Archivo de la categoría: Toma de decisiones

Maquillaje de cuentas (y Parte IV) – Detectándolo


Si las cuentas se encuentran auditadas, estas pueden incluir una opinión favorable y sin salvedades, desfavorable o favorable pero con salvedades. Si la magnitud del problema detectado por el auditor es grande, estos podrían denegar la opinión.

Por otro lado, puede darse el caso que las cuentas no se encuentren auditadas o que los auditores no detecten los maquillajes, en tales casos podría ser útil observar los siguientes aspectos:

  • Demasiada deuda. Las empresas muy endeudadas son más propensas a manipular las cuentas.
  • Cambios en los criterios contables. Siguiendo un principio de uniformidad, la adopción de un criterio para el tratamiento de la información contable debería mantenerse en el tiempo, a menos que varíen las circunstancias iniciales que determinaron la adopción del criterio (p.e.: cambios en la política de amortización, deterioros, provisiones, activación de gastos, etc.). Si se producen estos cambios, siempre deben estar explicados en la Memoria de la organización.
  • Errores. Los errores contables correspondientes a ejercicios anteriores aparecerán cuantificados en el estado de cambios en el patrimonio neto.
  • Filiales no consolidadas. Omisión de la consolidación de filiales con participación muy próxima o superior al 50%.
  • Transacciones elevadas fuera de balance. Casos de deuda no incluidas en el balance cuando la garantía de devolución es el propio activo financiado (Project finance).
  • Diferencias entre resultado neto y flujo de caja operativo. Cuando el resultado neto es positivo y mucho mayor que el flujo de caja de las operaciones, puede indicar que la empresa ha elevado partidas indebidamente, por ejemplo, clientes o existencias.
  • Variaciones significativas de plazos. Es importante analizar la evolución de los plazos de clientes, existencias y proveedores. Por ejemplo, si los plazos de cobro aumenta considerablemente con relación a años anteriores o a la competencia, es un indicio de aumento de la morosidad o hay deterioros no reconocidos.

 Técnicas de maquillaje

  • Aumentar o reducir gastos, utilizando estimaciones interesadas (Deterioro/amortización de inmovilizado inmaterial/material e inversiones inmobiliarias, deterioro de existencias, deterioro de operaciones comerciales, deterioro de operaciones de tráfico, deterioro de inversiones financieras – valores no cotizados en mercados regulados – , deterioro de créditos a largo/corto plazo, reestructuraciones empresariales, deuda y gasto en materia de planes de pensiones, cuantificación de trabajos realizados para el inmovilizado, impuesto sobre beneficios negativos y crédito por pérdidas a compensar).
  • Activar o considerar como gasto, eligiendo la alternativa contable que más interesa (Investigación, desarrollo, reparaciones y conservación, mantenimiento, publicidad, gastos financieros, diferencias de cambio).
  • Contabilizar gastos con cargo a reservas en lugar de llevarlos a la cuenta de resultados (eligiendo la alternativa contable que más interesa: Ajustes por errores de ejercicios anteriores, clasificar instrumentos financieros como cartera de negociación o como disponibles para la venta).
  • Endeudarse a través de compañías que no se consolidan (Utilización de empresas interpuestas, utilización de empresas vinculadas que no consolidan por otras causas de exención de la obligación de consolidar).
  • Cambiar el criterio de reconocimiento o valoración de stocks (utilizando estimaciones o eligiendo la alternativa contable que más interesa: FIFO, promedio, cuantificación del coste de producción imputando más o menos costes indirectos de fabricación, incluir existencias de ciclo largo como activo fijo).
  • Contabilizar transacciones haciendo estimaciones optimistas o pesimistas sobre el futuro utilizando estimaciones interesadas (Activos, pasivos, ingresos, gastos, amortizaciones y provisiones).
  • Generar resultados excepcionales con la finalidad de mejorar las cuentas o viceversa (venta de inmovilizados).
  • Reconocimiento anticipado de ingresos o diferimiento del reconocimiento de gastos (gastos anticipados o ingresos diferidos).
  • Ventas ficticias (contabilización de depósitos como si fueran ventas o contabilizar ventas como si fueran depósitos).
  • Compensar partidas de activo y pasivo o de ingreso y gastos.
  • Transacciones a precios fuera de mercado, irreales con compañías que no se consolidan
  • Falta de información sobre filiales.
  • Reclasificación de partidas (Clasificar inmuebles como inmovilizado material, como inversiones inmobiliarias o como activos no corrientes mantenidos para la venta. Clasificar instrumentos financieros como inmovilizado financiero, como inversiones financieras temporales o como inversiones financieras de alta liquidez. Clasificar instrumentos financieros como cartera de negociación o como disponibles para la venta).

Referencia: Revista Harvard Deusto (Número 246)

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Maquillaje de cuentas (Parte III) – Situaciones más propensas


En la vida de una empresa pueden darse ciertas circunstancias en la que se produzca mayor presión o exigencias con respecto a sus números, tales como las siguientes:

  • Cambios en el Consejo de Administración o equipo directivo. Podría atribuirse a la dirección saliente problemas que no hubiesen ocasionado, o por el contrario, la dirección saliente podría trasladar problemas al nuevo equipo.
  • Empresas que se ponen en venta o con salidas a bolsa. Los propietarios actuales desean ofrecer una mejor imagen que eleve el precio de venta o cotización bursátil.
  • Empresas que son objeto de una OPA (Oferta Pública de Adquisición de Acciones). Si los que plantean la OPA son los accionistas que controlan la empresa, podrían tener interés en ofrecer una peor imagen de la empresa para ofrecer un precio más bajo.
  • Empresas con préstamos con cláusulas resolutorias. Se trata de préstamos que condicionan su vigencia al logro de ciertos indicadores en las cuentas (beneficios, deuda, liquidez, etc.), de no cumplirse conllevaría a que se rescinda de forma anticipada.
  • Conflictos entre accionistas o entre miembros del Consejo de Administración. En casos de enfrentamientos internos, puede darse que una parte trate de no reflejar la verdadera situación de la empresa, para, por ejemplo, dejar de pagar dividendos a la otra parte, reflejando una situación peor a la real.
  • Lenguaje utilizado por los directivos en sus comparecencias ante los medios de comunicación. Responden con evasivas a preguntas concretas. Uso de márgenes intermedios (EBITDA o cash flow) en lugar del resultado neto.
  • Cambios voluntarios de auditor, los cuales pueden deberse a discrepancias en el tratamiento contable de determinadas operaciones.
  • El tamaño del auditor es desproporcionado con respecto a la empresa auditada.

Referencia: Revista Harvard Deusto (Número 246)

Maquillaje de cuentas (Parte II) – Empresas con mayor probabilidad


Ya sea por la regulación a la que están sometidas o por sus mecanismos de funcionamiento, algunas organizaciones son más proclives a ser objeto de maquillajes de cuentas. A continuación se señalan indicios que han sido frecuentes en empresas envueltas en escándalos contables:

  • Empresas con precios regulados y concesionarías de la Administración. Por ejemplo, empresas de electricidad, agua, gas o autopistas.
  • Empresas cotizadas. Empresas con mayor presión para que los beneficios sean elevados y así influir en la cotización bursátil.
  • PYMEs y empresas familiares. Empresas con más interés en que los beneficios sean reducidos, con el fin de pagar menos impuestos.
  • Empresas con sistemas de retribución variable para directivos. Cuyos directivos pueden recibir retribuciones variables de acuerdo al logro de determinados objetivos financieros, medidos según sus ventas, beneficios u otros datos.
  • Empresas con exceso de operaciones complejas con terceros. Puede tratarse de intentos de ocultar engaños contables, a través de operaciones de difícil compresión.
  • Filiales en paraísos fiscales. Los denominados “paraísos fiscales” ofrecen una baja tributación y mínima exigencia de información. Por estos motivos, la existencia no justificada de filiales es una señal que requiere atención.
  • Personalidad bajo sospecha. Empresas con líderes o directivos autoritarios, de ego elevado o con una exagerada exposición en los medios de comunicación.
  • Predominio de directivos o consejeros designados directamente por el presidente. Por la forma de su nombramiento, se pondría en duda su independencia.
  • Excesos de lujo. Empresas con un derroche exagerado ofreciendo una imagen de lujo innecesaria.  

Empresas del Ibex que operan en paraísos fiscales (Articulo publicado en el diario Expansión en mayo 2015)

El documento de referencia destaca, el tantas veces mencionado caso Enron, el cual presentaba más de un indicio de los antes mencionados: Empresa cotizada, con sistema de retribución variable para directivos, con filiales en las Islas Caimán, con miembros del Consejo de Administración designados por el presidente de la organización y con excesos de lujo.

Referencia: Revista Harvard Deusto (Número 246)

Maquillaje de cuentas (Parte I)


Tanto para las decisiones externas o internas, la fiabilidad y exactitud de la información financiera es importante, ya sea por un lado, adquirir acciones, brindar préstamos o por otro lado, emprender acciones de marketing, recursos humano e inclusive sobre tecnología. Decidir teniendo como base o referencia la información financiera falseada puede generar graves consecuencias económicas a las personas o entidades que se vean afectadas, por ejemplo, por mencionar casos recientes reflejados en los medios informativos: Gowex o Pescanova.

La manipulación contable, entre las actividades delictivas más frecuentes en las empresas

¿Maquillaje contable?

O “contabilidad creativa” consiste en modificar las cuentas con el fin de presentar una imagen distinta a la realidad, en algunos casos puede ser más favorable para, por ejemplo, mejorar la cotización bursátil, aumentar dividendos, mejorar evaluación de directivos y su retribución sujeta a resultados u obtener financiación. En otros casos, se busca ofrecer una imagen más desfavorable para, por ejemplo, pagar menos impuestos o solicitar subvenciones a los organismos Administrativos.

Tipos de maquillaje

  • Cuando se trata de elevar o reducir los beneficios se denomina “gestión del beneficio” (earnings management).
  • Traspasar los resultados de un año a otros, reduciendo los resultados de un año bueno a los años sucesivos. Una “técnica” sería, por ejemplo, contabilizando importantes deterioros en un año que se anulan en el futuro. Esta es una variante del caso anterior, denominado “aislamiento de los beneficios” (income smoothing).
  • Enjuague contable” (big bath) es otra técnica similar, que consiste en aumentar las pérdidas para revertirlas en el futuro y así mejorar los beneficios.

Legalidad en el maquillaje

La normativa de cada país, para determinadas circunstancias, puede permitir una contabilización que más le interese a cada organización, por ejemplo, la cuantificación de ingresos basados en estimaciones optimistas o pesimistas sobre el futuro, deterioros y provisiones por litigios o pensiones.

Otro caso puede ser con las iniciativas de Investigación y Desarrollo, para las cuales se puede optar por “activar los gastos” cuando interesa elevar los beneficios o “contabilizar gastos” cuando interesa reducirlos.

Se estima que el Plan General de Contabilidad de España tiene más de un centenar de operaciones en las que se puede elegir entre varias alternativas de contabilización o se tiene que efectuar estimaciones subjetivas (Estudio de ACCID 2008).

Maquillajes ilegales

  • Ocultar ventas o gastos
  • Contabilizar ventas o gastos ficticios
  • Ocultar activos o deudas
  • Retrasar la contabilización de gastos o ingresos
  • Ocultar participaciones accionariales para no consolidar cuentas de filiales

Referencia: Revista Harvard Deusto (Número 246)

La intuición aunada al conocimiento, para decisiones más inmediatas


En ocasiones hemos cuestionado las “corazonadas” o “intuiciones” en la toma de decisiones en los negocios, aquellas decisiones más guiadas por prejuicios, emociones o deseos y que tienen muy poco en común con la verdadera intuición, una percepción inmediata de una realidad, libre de sentimientos, razonamientos o análisis complejos.

El documento de referencial solemos leer de manera muy ocasional, pero cuando lo hacemos encontramos temas de nuestro interés, en este caso se trata de un artículo titulado “Despertar La Intuición” (Raúl de La Rosa), de esta fuente extraemos las siguientes ideas:

¿Qué es la intuición?

La intuición es “mirar hacia dentro”, es la facultad de alcanzar una verdad sin necesidad de razonamiento, facultad que muchas veces está bloqueada por una forma más analítica de conocimiento.

La intuición y el conocimiento

La intuición es un conocimiento directo de la realidad, que no está basado en la información consciente e inconsciente de que disponemos. Sin embargo, tener información de aquello que queremos conocer intuitivamente ayuda a definir con mayor claridad el objetivo en la mente.

La intuición puede ayudarnos a avanzar con éxito en cualquier aspecto. Esto no significa renegar de la razón, sino que lo racional y lo intuitivo trabajan más eficazmente cuando se fusionan en un solo camino de descubrimiento de la realidad.

Debemos aprender a reconocerla

La intuición se suele manifestar en cada persona de forma diferente y lo hace en distintos ámbitos. Debemos estar atentos para reconocer nuestra forma particular de percibirla. Puede llegar a través de una palabra, frase, imágenes, ideas, un sentimiento, sensación o un efecto físico.

Cómo activar la intuición

  • Incentivar la curiosidad. La observación, la escritura, la música o el dibujo son actividades que motivan la creatividad, por consiguiente, a la intuición.
  • Formular preguntas. Plantear preguntas bien dirigidas y precisas, y después dejar pensar en ello. La mente buscará una respuesta que puede llegar al instante o tardar varios días en acceder a la consciencia.
  • Consultar los sueños. Mientras se duerme, la mente se desliga de la razón. Se puede probar formularse una pregunta concreta antes de dormir, quizás al despertar obtengamos una respuesta del inconsciente.
  • Practicar meditación.

Nuestra conclusión

Entre la creatividad e intuición encontramos muchos aspectos en común, especialmente en las sugerencias o pautas para desarrollarlas o encaminarlas. Al final, en ambos casos, se trata de inmediatez y originalidad para ver cosas que otros no ven. Quizás la intuición deriva en la creatividad, pero este tema ya conduce a un debate ajeno a nuestros fines.

Para mejorar nuestra toma de decisiones, consideramos lo siguiente:

  • Ampliar nuestras fuentes de información y conocimiento,
  • Preguntar y escuchar,
  • Al momento de decidir, reconocer y dejar al margen las emociones personales.

Rferencia: Revista Mente Sana (número 108)

Los sesgos en la toma de decisiones


En la toma de decisiones no basta un buen sistema de información, como señalamos en una entrada anterior, el adecuado control de nuestras emociones puede encaminarnos a decisiones más acertadas. Hay varios artículos sobre el proceso decisional, por ejemplo, en el artículo de referencia se señala cuatro “sesgos” en la toma de decisiones, para lo cual se mencionan sugerencias al respecto, esta publicación se basado en la teoría WRAP (acrónimo formado por las iniciales de las soluciones para evitar estos sesgos).

Los sesgos en la toma de decisiones son los siguientes:

  1. Los marcos estrechos. Son la tendencia común que tenemos al definir nuestras opciones de un modo demasiado acotado, con el fin de verlas en términos binarios. Por ejemplo, nos preguntamos: ¿Deberíamos hacer esto o esto otro? En lugar de platearnos de este modo una situación, deberíamos preguntarnos: ¿Hay alguna manera de hacer esto y esto otro? Con frecuencia nos encontramos atrapados en un marco estrecho en el que se destaca una alternativa a expensas de las otras.
  2. Sesgo de confirmación. Un hábito normal en nuestras vidas es desarrollar una creencia precipitada acerca de una situación y luego buscar información que refuerce esa creencia. Cuando la gente tiene la oportunidad de recopilar información, es más probable que seleccione aquella información que respalda su actitud, sus creencias y sus acciones preexistentes.
  3. Las emociones a corto plazo. Cuando debemos tomar una decisión difícil, nuestros sentimientos se agitan. Repetimos los mismos argumentos en nuestra cabeza. Nos desesperamos por nuestras circunstancias. Cambiamos de opinión de un día para otro… Levantamos tanta polvareda que no podemos ver el camino a seguir.
  4. El exceso de confianza. La gente cree saber más de lo que en realidad sabe sobre el futuro. Tenemos demasiada confianza en nuestras propias predicciones debido a que, centramos nuestra atención en la información que tenemos a mano, y luego sacamos conclusiones a partir de esa información.

Cómo contrarrestar nuestros sesgos

Un proceso normal de toma de decisiones, habitualmente se lleva a cabo en cuatro pasos, cada uno de estos pasos puede verse influenciada por algún sesgo. A continuación, se señalan estos pasos con la posible solución que evite la influencia de los sesgos:

  1. Nos encontramos con una elección. Pero un marco estrecho hace que no tengamos en cuenta algunas opciones. Sugerencia: Ampliemos nuestras opciones (Widen your options).
  2. Analizamos nuestras opciones. Pero el sesgo de información nos lleva a recopilar información interesada. Sugerencia: Pasemos nuestros supuestos por la prueba de la realidad (Reality-test your assumptions).
  3. Tomamos una decisión. Pero las emociones a corto plazo, a menudo, nos tentarán a tomar la decisión equivocada. Sugerencia: Tomemos distancia antes de decidir (Attain distance before deciding).
  4. Luego vivimos con ella. Pero, a menudo, confiaremos demasiado respecto a lo que deparará el futuro. Sugerencia: Preparemonos para estar equivocados (Prepare to be wrong).

Referencia:Harvrd Deusto (Nro. 232 – Marzo 2014)

Un sistema de información no basta para mejorar la toma de decisiones. (Distinguiendo entre emociones incidentales e integrales)


En más de una ocasión hemos señalado que la adopción de un sistema de información con la más “avanzada” o “costosa” tecnología no es garantía para que una organización tome mejores decisiones, por encima de cualquier infraestructura tecnológica o software “inteligente”, están las personas responsables que harán uso de los “outputs” como las que podría bridar una instalación de Business Intelligence.

Un estudio que examina cómo la Inteligencia Emocional afecta a la toma de decisiones (Profesor Stéphane Côté) señala como elemento clave en esta tarea, el saber comprender el origen o causas de las emociones, debido a que las emociones permanecen con nosotros e influyen en nuestra mentalidad y trabajo diario.

Cuando tomamos decisiones, existen dos tipos de emociones que podemos sentir: incidentales e integrales. Las emociones incidentales son emociones que sentimos ante una decisión y que no guardan ninguna relación con dicha decisión.  Por ejemplo, cómo nos sentimos porque hemos tenido un trayecto en coche al trabajo extremadamente frustrante, o porque hemos tenido una discusión con nuestra pareja esa mañana antes de ir a trabajar.  Aunque las emociones incidentales provienen de otras  fuentes, son llevadas a una situación de toma de decisiones, y se experimentan mientras se toma la decisión.

Al contrario de las emociones incidentales, las emociones integrales son emociones causadas por la decisión en sí. Llegan, por ejemplo, cuando pensamos en los parámetros de la decisión o en sus implicaciones. Estas emociones pueden, de hecho, ser bastante útiles. Si pensar detenidamente en una decisión nos causa ansiedad, eso supone una información útil: puede ser un signo de que necesitamos ser cautos y de que deberíamos ser potencialmente más reacios a correr riesgos con la decisión que a buscarlos.

El estudio señala que resulta importante que las personas deben saber distinguir el origen de sus emociones y evitar que estas influyan erróneamente al momento de tomar decisiones. De este modo, las personas podrían seguir las siguientes pautas antes de tomar una decisión importante:

  • Identificar cómo se siente
  • Determinar por qué se siente así. Si siente enfado o ansiedad, determinar ¿cuál es la razón? ¿es de origen incidental o integral?
  • Si es de origen integral, basada en la decisión misma, pensar más detenidamente en su significado. Si es de origen incidental, probar técnicas para reducirla (por ejemplo, con relajación), el simple hecho de reconocerla y distinguirla hará que mentalmente se separe la ansiedad de la desición que se desea tomar.

Referencia: Revista Harvard Deusto 234 (Mayo 2014)