Preguntas para evaluar la “agilidad” de una empresa

Complementado la entrada anterior, las siguientes preguntas podrían ser útiles para identificar la situación actual de la capacidad de agilidad de reacción de una empresa, a partir de las respuestas que se obtengan, se podría elaborar un plan de acción para mejorar:


Complementado la entrada anterior, las siguientes preguntas podrían ser útiles para identificar la situación actual de la capacidad de agilidad de reacción de una empresa, a partir de las respuestas que se obtengan, se podría elaborar un plan de acción para mejorar:

  • ¿Se ha planteado, al menos, tres escenarios posibles en cuanto al modo en que evolucionará el sector al que pertenece durante los próximos tres años? ¿Las opciones encontradas son buenas?
  • ¿Cómo podrían los competidores de la empresa alterar el mercado durante el próximo año? ¿Qué respuestas ha previsto para responder a estos eventuales cambios?
  • ¿Se cuenta con herramientas de análisis de información?  ¿Aprovechan al máximo estas herramientas? ¿La organización ha mejorado su capacidad de percibir los cambios que se producen? ¿La información necesaria es totalmente accesible?
  • ¿Qué está impidiendo que la organización sea más ágil? ¿Es posible superarlos? ¿De qué modo?
  • ¿Es posible trabajar de manera conjunta con competidores para impulsar cambios en el sector? ¿En qué áreas?
  • En los últimos años, ¿se ha recortado los costes fijos de la organización con el fin de mejorar la agilidad?
  • ¿Los recortes efectuados ha mermado la capacidad de agilidad de la organización? ¿De qué modo se está remediando esta situación?

Referencia: Revista Harvard Deusto (número 219)

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El Triángulo de un Proyecto

Con la figura de triangulo se quiere hacer referencia al mensaje de equilibrio y armonía que debería existir en todo proyecto entre sus siguientes elementos clave: Alcance, coste, tiempo y calidad. Donde el “Alcance” actúa como eje central, porque ante un mayor o menor alcance repercutirá en la misma dirección en los demás factores.


Con la figura de triangulo se quiere hacer referencia al mensaje de equilibrio y armonía que debería existir en todo proyecto entre sus siguientes elementos clave: Alcance, coste, tiempo y calidad.  Donde el “Alcance” actúa como eje central, porque ante un mayor o menor alcance repercutirá en la misma dirección en los demás factores.

Controlar el Alcance y sus posibilidades de consecución pasan por hacer una adecuada planificación del tiempo, coste, calidad y de los recursos disponibles

Buscar el equilibrio deseado y gestionarlo es clave para el éxito de un proyecto.  Por ejemplo:

  • Construir algo a mucha velocidad, con muy poco dinero, redundará negativamente en la calidad.
  • Construir algo con altísima calidad podría repercutir en el incremento del tiempo  y en el coste.
  • Construir algo con más funcionalidades de las inicialmente definidas (mayor alcance), incrementará los y el tiempo del proyecto.

Otro factor que también se debería tener presente es la disponibilidad de recursos el cual también puede ser gravitante en el éxito de un proyecto.

Referencia: ISBN 978-84-415-3225-0

Preguntas clave para iniciar la gestión de un proyecto

En un “mundo ideal” y mientras sea posible, en la gestión de un proyecto, preferentemente al comenzar, nos deberíamos plantearnos las siguientes preguntas:


En un “mundo ideal” y mientras sea posible, en la gestión de un proyecto, preferentemente al comenzar, nos deberíamos plantearnos las siguientes preguntas:

  • Formulación del problema: ¿Cuál es el problema?, ¿Por qué es un problema?
  • Misión del proyecto: ¿cuál es el propósito de este proyecto?
  • Objetivos del proyecto: ¿Cómo podríamos descomponer los objetivos en elementos específicos, mensurables y justificables?
  • Estrategia del proyecto: ¿Cómo pensamos resolver el problema? o ¿cómo pensamos aprovechar la oportunidad?
  • Requisitos: ¿Cuáles son los resultados detallados que produce el proyecto?
  • Criterios de éxito: ¿Qué debe suceder para que el patrocinador, cliente y público interesado declaren que este proyecto ha sido un éxito? o ¿Qué valor de negocio estamos obteniendo de este proyecto?
  • Alcance del proyecto: ¿Qué conseguirá el proyecto? o ¿Qué no conseguirá el proyecto?
  • Resultados: ¿Qué resultados tangibles estamos produciendo y demuestran que se esán los criterios de alcance?
  • Riesgos: ¿Qué eventualidades podrían afectar al éxito del proyecto?, ¿Cuál es su probabilidad?, ¿cuál sería el impacto?, ¿Cómo podríamos responder?
  • Suposiciones: ¿Qué no sabemos todavía y qué suposiciones debemos hacer para decidir que la planificación siga adelante?
  • Limitaciones: ¿Qué limitaciones se oponen a la realización de este proyecto?

Tener claras las respuestas de estos temas, nos ayudará a realizar una mejor gestión

Referencia: ISBN 978-84-415-3225-0

Planificar respuestas a los riesgos negativos de un proyecto

En la gestión de un proyecto, una vez que se han identificado los riesgos, clasificado y analizado, el siguiente paso debería ser planificar la respuesta de los riesgos que se van a controlar y gestionar.


En la gestión de un proyecto, una vez que se han identificado los riesgos, clasificado y analizado, el siguiente paso debería ser planificar la respuesta que daremos a los riesgos que se van a controlar y gestionar.

Como señalábamos en una entrada anterior, los riesgos de alta probabilidad y alto impacto, no deberían ser ignorados, en general, ningún riesgo debería ser rechazado, especialmente los que hubiesen obtenido, como resultado del uso de la matriz “Probabilidad vs. Impacto”, el resultado “Planificar Respuesta” requieren una atención especial para proponer un plan de acción si estos se produjesen.

El planteamiento de una respuesta debería seguir alguna de las siguientes estrategias:

  • Mitigar la probabilidad o impacto del riesgo. Reducir la probabilidad o el impacto, o ambos se justifican siempre cuando las acciones que se emprendan para este fin sean rentables con relación al impacto del riesgo.
  • Planificar una contingencia. La alta probabilidad de un riesgo justifica el planteamiento de un plan de contingencia, esto también incluye la identificación de condiciones de su activación (descripción del momento).
  • Transferir el riesgo a otra parte. Trasladar el riesgo no lo elimina, lo externaliza (por ejemplo la contratación de seguros o suscripción de garantías)
  • Evitar el riesgo. El beneficio de una tarea no justifica el costo que puede significar el impacto de un riesgo si este ocurriese, si fuese así se podría eliminar la actividad o sustituirla por otra.
  • Aceptar el riesgo.  El costo de cualquier respuesta es superior al coste del impacto del riesgo, la alternativa para este caso es aceptar que el riesgo puede ocurrir y gestionarlo de la mejor manera si este se concretara.

Referencia: ISBN 978-84-415-3225-0

La consultoría informática necesita su libro de historia

Dicen que “la historia se repite” o que “es necesario conocer el pasado para comprender el presente”, frases de uso frecuente que bien se podrían aplicar a la consultoría informática, que si se recopilara anécdotas e historias bien podrían tomar forma de más de un libro. Algunas anécdotas o historias no tan agradables como pueden ser las demandas de un cliente porque no está muy contento con el resultado de un proyecto de implementación, por causas como los que señala el artículo de referencia:


Dicen que “la historia se repite” o que “es necesario conocer el pasado para comprender el presente”, frases de uso frecuente que bien se podrían aplicar a la consultoría informática, que  si se recopilara anécdotas e historias bien podrían tomar forma de más de un libro.  Algunas anécdotas o historias no tan agradables como pueden ser las demandas de un cliente porque no está muy contento con el resultado de un proyecto de implementación, por causas como los que señala el artículo de referencia:

  • Problemas o diferencias políticas.
  • Incremento desproporcionado de los costes de los proyectos.
  • No se logran cubrir los objetivos esperados, insatisfacción de los usuarios.
  • Considerable incumplimiento de los plazos de entrega (“dijeron que podían hacerlo en siete semanas. Les dimos siete meses, y tenemos cero…”).
  • Presentación de un “demo” amañado en la preventa
  • Asignar consultores sin experiencia al proyecto.
  • Errores informáticos que generan incorrectamente pagos millonarios (Diagnóstico de auditoría: “el sistema se puso en marcha antes de superar ciertos hitos de prueba”).

Conocer un poco más sobre estos casos serían verdaderas lecciones para clientes y consultores.  Por ejemplo, interesante resulta el argumento de defensa de Oracle ante una demanda: “… Cuando los problemas surgieron durante el transcurso del proyecto, se hizo evidente que el cliente no comprendió adecuadamente la tecnología, como tampoco sabía los pasos que debía seguir para completar el proyecto…”

Referencias: aquí y aquí