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SAP PCM 7.5, hasta el 31 de diciembre 2013


SAP BusinessObjects Profitability and Cost Management (SAP PCM) es un componente del portfolio SAP Enterprise Performance Management  (SAP EPM) del cual también es miembro SAP Business Planning and Consolidation (SAP BPC, herramienta transaccional orientada a la construcción de modelos para automatizar la planificación, presupuesto o consolidación financiera).

SAP PCM es una plataforma analítica, centrada en controlar el rendimiento financiero y los costes de producción.  Para este fin, ofrece los siguientes tipos de  modelos de análisis:

  • Rentabilidad y Costes (Profitability and Costing. Usados para el diseño de escenarios What-if, control del coste,  presupuestos y planificaciones)
  • Costes y transacciones (Transactional Costing. Permite el diseño de modelos analíticos multidimensionales con grandes volúmenes de datos)
  • Objetivos y métricas (Objectives and Metrics.  Permite el diseño de  un modelo de control del rendimiento – Performance Management – a través de la identificación de los objetivos clave del negocio y la asignación de métricas para su seguimiento)
  • Lista de materiales (Bill of Materials – BOM, facilita el control del coste siguiendo el enfoque ABC- Activity-Based Costing)

Si cuentas con una implementación con la versión 7.5 o estas valorando su uso, debes tener presente que el soporte de la versión 7.5 finaliza el 31 de diciembre 2013.  Actualmente, cualquier nuevo desarrollo o la urgente actualización, debe ser utilizando la versión 10.0 (al 31 de julio, su nivel de parche es el SP7).

Ficha de SAP PCM 7.5

Nota: el nombre BusinessObjects se pierde en versiones posteriores a la 7.5 y sólo se utiliza para algunos productos de Business Intelligence.

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Claves para superar la “crisis”


En la revista Emprendedores del mes de junio 2013, encontramos las siguientes claves o sugerencias que podrían contribuir a superar la crisis:

  • Gestión centrada en objetivos. Simplificar la gestión, orientándola a los valores críticos del negocio: Ebitda (beneficio antes de impuestos), evolución de ventas y evolución de costes.
  • Prudencia. Centra el desarrollo del negocio en fondos propios, evitando los medios financieros y busca el crecimiento orgánico (crecimiento por ampliación de la base de clientes, incremento de las ventas, sin incluir fusiones o adquisiciones).
  • Perfil empresarial. Desarrolla más tu visión como empresario y ten mucho más en cuenta factores de crecimiento que garanticen la sostenibilidad de la compañía (internacionalización, diversificación del riesgo).
  • Estructuras más flexibles. Recurre a los recursos externos, reduciendo los costes fijos y aumentando los variables.
  • Nuevos proveedores. No escojas a tus proveedores por el nombre o el tamaño de la empresa, valora otros aspectos como la efectividad y la productividad.
  • Confianza en expertos externos. Valora la contratación de directivos externos de forma temporal, puede ser más eficiente para proyectos concretos.

Estas sugerencias las complementamos con otras  tres que siguen el mismo fin,  publicadas en un artículo de HBR de abril 2013:

  • Ser el mejor, antes que ser el más barato,
  • Valorar más los ingresos, antes que el coste,
  • Las dos anteriores son las reglas, no hay otras.

 Referencia: Revista Emprendedores (junio 2013)

Definición de estrategia “Low Cost”


Esta semana encontrábamos en el Diario Expansión una definición sobre estrategias Low Cost, a nuestro parecer, muy acorde con la realidad:

La estrategia low cost consiste… en ofrecer menores precios que los rivales tradicionales, pero también con menos servicios o de peor calidad, que son maquillados con una potente maquinaria de mercadotecnia. Una vez lograda la posición en el mercado, muchas de estas empresas lanzan una política de servicios escalables, cobrando por cada extra que el cliente quiere demandar. Y que antes no era extra. 

Al final del proceso, los usuarios terminan por pagar, como mínimo, lo mismo que abonaban antes del proceso si quieren disfrutar de servicios o comprar productos de similares características.

Los números de Mercadona referente del Low Cost

El afán de simplificar todo, hace que se imite sólo lo que es visible, en el caso de las empresas que pretenden ser low cost, bajar los precios no es sostenible en el tiempo, a menos que sea consecuencia de la puesta en práctica de una búsqueda constante de la mejora de los procesos, los cuales permitirán una reducción en los costes que podría ser percibida por los clientes a través de un menor precio y más valor.  Empresas con una estrategia low cost bien estructurada y con resultados positivos, sólo tenemos en mente a Mercadona.   

Estimaciones de un hipotético valor bursátil de Mercadona, muy poco probable que el líder de las marcas blanca renuncie a su independencia

¿Tanto comprobar importes para que luego todo se “cocine”?


Este es la pregunta que nos formulamos después de saber que más del 60% de directivos cree que las empresas ajustan los números de sus cuentas según su conveniencia, lo que vulgarmente conocemos como “cocinar”.  Esta conclusión se basa en una encuesta realizada por Ernst & Young a directivos de 100 compañías de Europa, Oriente Medio, India y África.

Mapa del fraude en los negocios (Fuente, Diario el Economista del 7 de mayo 2013)

¿Dónde quedan las discusiones por los descuadres por diferencias de algunos céntimos o unidades monetarias que nunca falta cuando se comparan informes?, ¿Dónde queda la transparencia y responsabilidad social?… Bueno, siempre podremos decir que estamos dentro del 40% restante.

Fraude en los negocios (Fuente, Diario Expansión del 7 de mayo 2013)

Referencia: Diario Expansión y elEconomista

Preguntas para evaluar la “agilidad” de una empresa


Complementado la entrada anterior, las siguientes preguntas podrían ser útiles para identificar la situación actual de la capacidad de agilidad de reacción de una empresa, a partir de las respuestas que se obtengan, se podría elaborar un plan de acción para mejorar:

  • ¿Se ha planteado, al menos, tres escenarios posibles en cuanto al modo en que evolucionará el sector al que pertenece durante los próximos tres años? ¿Las opciones encontradas son buenas?
  • ¿Cómo podrían los competidores de la empresa alterar el mercado durante el próximo año? ¿Qué respuestas ha previsto para responder a estos eventuales cambios?
  • ¿Se cuenta con herramientas de análisis de información?  ¿Aprovechan al máximo estas herramientas? ¿La organización ha mejorado su capacidad de percibir los cambios que se producen? ¿La información necesaria es totalmente accesible?
  • ¿Qué está impidiendo que la organización sea más ágil? ¿Es posible superarlos? ¿De qué modo?
  • ¿Es posible trabajar de manera conjunta con competidores para impulsar cambios en el sector? ¿En qué áreas?
  • En los últimos años, ¿se ha recortado los costes fijos de la organización con el fin de mejorar la agilidad?
  • ¿Los recortes efectuados ha mermado la capacidad de agilidad de la organización? ¿De qué modo se está remediando esta situación?

Referencia: Revista Harvard Deusto (número 219)

Las claves de una “burbuja”


En plena faena venía el capataz de la obra de al lado y les gritaba a los albañiles: “¡Pago seis euros más el metro cuadrado!”, y se cambiaban de andamio.  Al cabo de unos meses te quedabas sin personal para poner ladrillos y cogías al que barría la obra, que poco después era abducido por la obra de al lado y en unos meses se convertía en capataz.

Las entrevistas de La Contra del La Vanguardia nos parece lo mejor de este diario, lamentablemente, desde mediados de febrero hay que pagar una suscripción para leerlo por Internet… en el mundo digital, pensamos que con la publicidad que debemos ver previamente antes de cada artículo ya estábamos “pagando”, porque al final, los contenidos siempre terminan llegando… ¿12 € por todo el diario?, que nos propongan una tarifa por sólo una sección.

Compartimos el enlace de una entrevista que muestra los orígenes de la burbuja inmobiliaria española, que se repite una y otra vez en diferentes regiones del mundo, hoy por hoy, en muchos países de Latinoamérica.  

También presten atención a ciertas acciones, como la que transcribimos al inicio de este post, captaciones de personal  irresponsables y la promoción alborotada de jovenes inexpertos.  Al margen de figuras como el andamio ¿situaciones similares no se han vivido en otros sectores?

Referencia: La Contra de La Vanguardia (o aquí o aquí)

Se acaba un año y comienza otro,… y ahora ¿qué?


En fechas como estas, y más en coyunturas como las actuales, a algunos nos surge la necesidad de plantearnos acciones para mejorar profesionalmente.  No podremos hacer nada para que las condiciones o reglas de juego del siguiente año cambien, pero quizás si podremos hacer algo para que nuestra capacidad de superarlas y controlarlas, mejore… ¿Cómo?

Enfoque general de metodologías de mejoras continuas

Una alternativa para identificar las mejores acciones que podríamos emprender para el siguiente año, podría ser vernos como un “empresa”  y fijarnos en los lineamientos de un proceso de mejora continua.  Se trata de formularnos ciertas preguntas para reconocer lo que hemos logrado y lo que debemos hacer en el corto y mediano plazo.  Tal vez así, sin dejar las cosas al destino o al azar, tengamos realmente un “feliz”, “mejor” o “prospero” año.