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Gestión del coste en las organizaciones

SAP PCM en VMware


SAP Profitability and Cost Management (SAP PCM) es la plataforma de control de costes del porfolio SAP EPM (Enterprise Performance Management), este producto, al igual que muchas otras aplicaciones de SAP, puede ser instalada y configurada en una máquina virtual, siendo VMWare en gran referente de este tipo de soluciones.

La gran ventaja de utilizar máquinas virtuales es la facilidad de redimensionamiento de recursos: CPU, memoria y espacio en disco.  Además de la facilidad de otras tareas de administración, como las copias de respaldo y el movimiento de equipos. Si deseas conocer algunos pormenores del uso de VWware para configurar SAP PCM, consulta la nota de referencia.

Referencia: SAP Note 1405449

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Lista de códigos de error de SAP PCM


SAP Profitability Cost Management (PCM) es el componente del portfolio SAP Enterprise Performance Management para controlar el coste de los procesos de negocio, su utilización no es tan elevada como la de SAP BPC (Business Planning and Consolidation), según nuestro parecer, el número de usuarios es principal factor que contribuye a la estabilización y maduración de un producto SAP.  El número de notas SAP y actualizaciones denotan esta situación. 

SAP PCM es una herramienta fundamental para lograr mayor eficiencia a través de una mejor gestión del coste. En la nota 1197850 encontramos los código de error “clásicos” en SAP PCM, en este documento se brinda una breve descripción y alguna referencia a otras notas con la solución correspondiente.

SAP PCM 7.5, hasta el 31 de diciembre 2013


SAP BusinessObjects Profitability and Cost Management (SAP PCM) es un componente del portfolio SAP Enterprise Performance Management  (SAP EPM) del cual también es miembro SAP Business Planning and Consolidation (SAP BPC, herramienta transaccional orientada a la construcción de modelos para automatizar la planificación, presupuesto o consolidación financiera).

SAP PCM es una plataforma analítica, centrada en controlar el rendimiento financiero y los costes de producción.  Para este fin, ofrece los siguientes tipos de  modelos de análisis:

  • Rentabilidad y Costes (Profitability and Costing. Usados para el diseño de escenarios What-if, control del coste,  presupuestos y planificaciones)
  • Costes y transacciones (Transactional Costing. Permite el diseño de modelos analíticos multidimensionales con grandes volúmenes de datos)
  • Objetivos y métricas (Objectives and Metrics.  Permite el diseño de  un modelo de control del rendimiento – Performance Management – a través de la identificación de los objetivos clave del negocio y la asignación de métricas para su seguimiento)
  • Lista de materiales (Bill of Materials – BOM, facilita el control del coste siguiendo el enfoque ABC- Activity-Based Costing)

Si cuentas con una implementación con la versión 7.5 o estas valorando su uso, debes tener presente que el soporte de la versión 7.5 finaliza el 31 de diciembre 2013.  Actualmente, cualquier nuevo desarrollo o la urgente actualización, debe ser utilizando la versión 10.0 (al 31 de julio, su nivel de parche es el SP7).

Ficha de SAP PCM 7.5

Nota: el nombre BusinessObjects se pierde en versiones posteriores a la 7.5 y sólo se utiliza para algunos productos de Business Intelligence.

Productos y versiones del portfolio SAP EPM


Cuando se habla de SAP Enterprise Performance Management (SAP EPM, el portfolio o cartera de producto dirigidos a contribuir a mejorar la eficiencia de los procesos financieros y estratégicos de los negocios) pareciera que sólo existiera SAP Business Planning and Consolidation (SAP BPC).

Portfolios o carteras de productos de SAP

SAP EPM está compuesto por más de una docena de productos, cada uno con un papel específico en la automatización de los procesos de negocios, muchos de ellos totalmente desconocidos para la mayoría, pero si a esta amplitud de propuestas, consideramos la variedad de versiones soportadas actualmente, la confusión está servida.  A continuación la relación de productos y versiones del portfolio SAP EPM:

  • SAP Planning and Consolidation, version for Microsoft (SAP BPC MS: 10.0 y 7.5)
  • SAP Planning and Consolidation, version for SAP Netweaver (SAP BPC NW: 10.0, 7.5 y 7.0)
  • SAP Strategy Management (SAP SM: 10.0 y 7.5)

  • SAP Profitability and Cost Management (SAP PCM: 10.0 y 7.5)
  • SAP Financial Consolidation (SAP FC: 10.0, 7.5 y 7.0)
  • SAP Disclosure Management (SAp DM: 10.0)
  • SAP Intercompany (SAP IC: 10.0 y 7.5)
  • SAP Financial Information Management (SAP FIM: 10.0, 7.5 y 7.0)
  • SAP EPM Add-in for Microsoft Office (10.0)
  • SAP Notes Management (10.0)
  • SAP Spend Performance Management (2.1)
  • SAP Sustainability Performance Management (3.0)
  • SAP Supply Chain Performance Management (1.0 y 2.0)

Se debe tener presente que un portfolio EPM (sea del fabricante que sea) se apoya en el Business Intelligence (BI), por lo que si estamos valorando un nuevo desarrollo se debe conocer el alcance y funcionalidades que nos ofrecen los productos de los porfolios SAP EPM y SAP BI (e inclusive lo que nos ofrece SAP GRC), no vaya ser que terminemos “inventado” un sistema de control de costes basado el la técnica ABC o “diseñemos” otro que defina modelos predictivos en SAP BPC, existiendo SAP PCM y SAP Predictive Anlaysis, respectivamente.

Principales productos, complementos y fuentes de datos del porfolio SAP EPM

SAP BPC nos ofrece muchas facilidades para automatizar variedad de procesos, pero si contamos con una herramienta especifica para cubrir una necesidad del negocio, ¿no resultaría más económico para el desarrollo y mantenimiento utilizar un producto que conlleva todo o gran parte del proceso que deseamos automatizar?

Referencia: SAP Note 1272310

Claves para superar la “crisis”


En la revista Emprendedores del mes de junio 2013, encontramos las siguientes claves o sugerencias que podrían contribuir a superar la crisis:

  • Gestión centrada en objetivos. Simplificar la gestión, orientándola a los valores críticos del negocio: Ebitda (beneficio antes de impuestos), evolución de ventas y evolución de costes.
  • Prudencia. Centra el desarrollo del negocio en fondos propios, evitando los medios financieros y busca el crecimiento orgánico (crecimiento por ampliación de la base de clientes, incremento de las ventas, sin incluir fusiones o adquisiciones).
  • Perfil empresarial. Desarrolla más tu visión como empresario y ten mucho más en cuenta factores de crecimiento que garanticen la sostenibilidad de la compañía (internacionalización, diversificación del riesgo).
  • Estructuras más flexibles. Recurre a los recursos externos, reduciendo los costes fijos y aumentando los variables.
  • Nuevos proveedores. No escojas a tus proveedores por el nombre o el tamaño de la empresa, valora otros aspectos como la efectividad y la productividad.
  • Confianza en expertos externos. Valora la contratación de directivos externos de forma temporal, puede ser más eficiente para proyectos concretos.

Estas sugerencias las complementamos con otras  tres que siguen el mismo fin,  publicadas en un artículo de HBR de abril 2013:

  • Ser el mejor, antes que ser el más barato,
  • Valorar más los ingresos, antes que el coste,
  • Las dos anteriores son las reglas, no hay otras.

 Referencia: Revista Emprendedores (junio 2013)

Definición de estrategia “Low Cost”


Esta semana encontrábamos en el Diario Expansión una definición sobre estrategias Low Cost, a nuestro parecer, muy acorde con la realidad:

La estrategia low cost consiste… en ofrecer menores precios que los rivales tradicionales, pero también con menos servicios o de peor calidad, que son maquillados con una potente maquinaria de mercadotecnia. Una vez lograda la posición en el mercado, muchas de estas empresas lanzan una política de servicios escalables, cobrando por cada extra que el cliente quiere demandar. Y que antes no era extra. 

Al final del proceso, los usuarios terminan por pagar, como mínimo, lo mismo que abonaban antes del proceso si quieren disfrutar de servicios o comprar productos de similares características.

Los números de Mercadona referente del Low Cost

El afán de simplificar todo, hace que se imite sólo lo que es visible, en el caso de las empresas que pretenden ser low cost, bajar los precios no es sostenible en el tiempo, a menos que sea consecuencia de la puesta en práctica de una búsqueda constante de la mejora de los procesos, los cuales permitirán una reducción en los costes que podría ser percibida por los clientes a través de un menor precio y más valor.  Empresas con una estrategia low cost bien estructurada y con resultados positivos, sólo tenemos en mente a Mercadona.   

Estimaciones de un hipotético valor bursátil de Mercadona, muy poco probable que el líder de las marcas blanca renuncie a su independencia

Definición de simplicidad en la empresa


“… nos encontramos con organizaciones que podemos calificar de obesas porque tienen demasiado de todo; barrocas, ya que se preocupan más por los adornos que por la esencia; hiperactivas porque nunca encuentran la paz, e histéricas porque se crean problemas sin necesidad y se ven forzadas a tomar pastillas para eliminar sus fantasmas.” (Gabriel Ginebra –  “El Japonés que estrelló el tren para ganar tiempo”)

Ken Segall, el que fuera unos de los principales miembros del equipo creativo de Apple, en sin duda su mejor época, cuando la dirigía Steve Jobs, nos brinda la siguiente definición sobre simplicidad: La simplicidad  es aquello con lo que los seres humanos se sienten instintivamente cómodos.  Es equivalente a claridad, evidencia y ausencia de confusión.  Se trata de una cosa que es fácil de recordar y difícil de olvidar.  La complejidad por el contrario, es justamente lo opuesto.  Se requiere trabajo adicional para absorber o apreciar los contenidos, implica muchas opciones y le falta orientación y sentido común”

Adoptar la simplicidad como filosofía empresarial no es fácil, a pesar que puede influir positivamente en los costes de la organización y en el valor que perciba el cliente, nos encontraremos con barreras tales como la “cultura de empresa” que impedirán agilizar las decisiones, reducir los equipos de trabajo con sus numerosas reuniones interminables o inclusive, seguiremos complicando la propuesta de productos a los usuarios/consumidores. Como señala de ejemplo la entrevista de referencia: Dell ofrece 19 modelos diferentes de ordenadores portátiles y HP, la friolera de 49 modelos.  Ambos son casos de proliferación de productos que manejan una línea demasiado complicada.  Esto sucede, normalmente porque una empresa está tratando de complacer a todo tipo de cliente y cree que “más es mejor”…

Resumiendo, para Ken Segall el concepto de simplicidad implica seguir las siguientes pautas:

  • Motivar (o no desmotivar) a los equipos
  • Trabajar con equipos reducidos
  • Reducir las opciones
  • Tener presente al consumidor
  • Usar imágenes para transmitir conceptos

Referencia: Revista Harvard Deusto Marketing y Ventas (número 112, páginas 20-24)

Precios de transferencia


Otro tema a considerar cuando se trata de centros de responsabilidad es el precio de transferencia.  En una organización con varios centros de responsabilidad es habitual que se realicen operaciones entre ellos, operaciones en las que un centro invertirá recursos para realizar trabajos para otro centro.  Para controlar estas operaciones y para que se realicen con la mayor eficiencia, se fijan los denominados precios de transferencia.

El precio de transferencia representa para el centro que presta el servicio un ingreso por el trabajo/inversión realizada y por otro lado, representa un gasto para el centro que recibe el beneficio del trabajo realizado.  Para el conjunto de la empresa, estas operaciones  en la cuenta de resultados es cero.

Los criterios para definir un precio de transferencia en una organización, pueden ser los siguientes:

  • Costes de producción. (Se aplica sólo el coste variable de producción o el coste total, es decir fijo más variable).
  • Coste total más un margen de beneficio.
  • Precio de mercado.
  • Precio político (utilizado cuando resulta complicado identificar un precio de mercado o por prioridades específicas de la organización).

En las situaciones en que a los centros se les controla el beneficio y en algunos casos en el que se mida el gasto, estos centros pueden optar por un proveedor externo.

Posts relacionados: aquí y aquí. Referencia: ISBN978-84-96998-09-4

Medición de los centros de responsabilidad


Según el tipo de centro de responsabilidad los objetivos asignados difieren y por consiguiente los criterios a medir también. A continuación se señala los aspectos más relevantes que se deberían considerar al medir o controlar cada tipo de centro de responsabilidad:

Lo que se debe medir o controla segun los tipos de centros de responsabilidad

Post relacionado: Tipos de centros de responsabilidad y Referencia: ISBN978-84-96998-09-4

Tipos de centros de responsabilidad


A menudo escuchamos términos tales como “centros de coste” o “centros de beneficio”, en ambos casos se hace referencia a centros de responsabilidad, a los cuales se les asigna recursos, objetivos, responsabilidades y un presupuesto. Los siguientes son los tipos de centros de responsabilidad:

  • Centro de costes operativos. Las actividades que se desarrollan en este tipo de centros suponen una relación directa entre el coste incurrido y el resultado obtenido. El principal objetivo del centro será cumplir o reducir el coste previsto, por ejemplo, para la compra o producción de productos.
  • Centros de costes discrecionales. Son aquellos que no tiene una relación directa entre el coste incurrido y el resultado obtenido, dado que el resultado esperado es incierto.  Se controla el cumplimiento de la partida presupuestaria asignada. Ejemplos típicos pueden ser la investigación, publicidad y marketing, aunque se señalen objetivos y directrices, la inversión realizada no puede garantizar la obtención de resultados. En esta categoría también se puede incluir las áreas de administración.
  • Centros de ingresos. Sólo pueden decidir sobre los temas relativos a las ventas o el volumen del negocio, sin poder decir sobre los costes tales como la producción, salvo en los costes comerciales incurridos para lograr sus ingresos.
  • Centros de beneficio. Tienen bajo su responsabilidad las decisiones relativas a sus gastos e ingresos, son evaluados por el beneficio que aportan a la organización.
  • Centros de inversión.  Son responsables de los gastos, ingresos e inversiones, son evaluados en función de la rentabilidad obtenida.

Referencia: ISBN978-84-96998-09-4