Gestión de la Tesorería para la autofinanciación

Lograr un trabajo consensuado desde diferentes unidades de negocio, con el fin de alcanzar una optima gestión de la tesorería, sólo se logrará con la adecuada implementación de herramientas de previsión y planificación.


Ahora que se han estrechado las vías al crédito, inclusive para las administraciones públicas, es cuando procesos como la gestión de la tesorería vuelven a ser el centro de atención en las organizaciones.

No es proceso aislado, responsabilidad de un área, apunta un artículo de la serie “Claves para afrontar la recuperación” de diario Expansión.  Es un proceso que debería ser gestionado en todo momento partiendo de la previsión y basado en el control y seguimiento, de forma sincronizada entre todas áreas de la organización, sobre todo logística, ventas, compras y producción.

Factores que pueden contribuir a mejorar la tesorería

  • Sector de actividad.
  • Organización interna
  • Grado de automatización de los procesos
  • Herramientas de gestión
  • Dirección de la sociedad
  • Sobre todo: Evaluación de los problemas

Medidas a tomar

  • Selección de clientes
  • Definición de condiciones de cobro
  • Equilibrio entre nivel de ventas, tiempo de cobro y reducción de la morosidad
  • Gestión de existencias (reducción de centros productivos y/o almacenes)
  • Reducción de número de referencias
  • Acuerdos de suministros con proveedores (consigna)
  • Racionalización de proveedores (para simplificar operativa y conseguir mejores condiciones de compra)

Lograr un trabajo consensuado desde diferentes unidades de negocio, con el fin de alcanzar una optima gestión de la tesorería, sólo se logrará con la adecuada implementación de herramientas de previsión y planificación.

La optimización de los procesos, una medida duradera para reducir el coste

Pero de todas las medidas que puede emprender una organización, que requiere un mayor análisis y evaluación y aportan más valor y beneficios de forma duradera y sostenible en el tiempo, es la reducción de costes en los procesos dirigidos por la empresa


Un informe elaborado por KPMG y publicado por el diario Expansión el viernes último, señala que la principal preocupación de los directores financieros es la reducción de costes.  El mismo artículo destaca que hay tres formas de reducir los costes: Dejar de hacer, transferir el problema a otro o ser más eficientes.

Es frecuente ver que las organizaciones que deciden emprender una política de reducción de costes, las primeras medidas que tomen sean tan similares como la simplificación del catálogo de productos y servicios, dejar de servir a clientes poco rentables, cierre de delegaciones o reducciones de personal.  Están son medidas de efecto inmediato, pero que difícilmente brinden a las empresas un beneficio duradero.

Son importantes, medidas que requieren mayor evaluación,  como el uso de centros de servicios compartidos o la externalización de operaciones (outsourcing).  Pero de todas las medidas que puede emprender una organización, que requiere un mayor análisis y evaluación y aportan más valor y beneficios de forma duradera y sostenible en el tiempo, es la reducción de costes en los procesos dirigidos por la empresa:

  • Implementar cambios en las especificaciones y diseño de productos y servicios para eliminar o simplificar partes, componentes o atributos que no brinden valor real.
  • Revisión de la forma de hacer las cosas (procesos/tareas), buscando una mayor productividad.

Para lograr la implementación de una estrategia de reducción de costes, así como la puesta en práctica de otras medidas como las que señalan en el artículo de referencia, pueden encontrar en las tecnologías de la información, una herramienta que facilite su viabilidad y garantice su éxito.

Referencia: Diario Expansión

SAP BPC el corazón de SAP EPM

SAP BPC es un a herramienta que brinda los mecanismos básicos para llevar a cabo procesos de consolidación de información financiera, planificación, presupuestos y previsiones


SAP Enterprise Performance Management (SAP EPM) aglutina una serie de herramientas orientadas a lograr los objetivos estratégicos a través de la ejecución eficiente de las operaciones claves de negocio, brindando información oportuna y contribuyendo a la optimización de los cotos y mejorar la rentabilidad.

Una de las herramientas más versátiles de la gama de soluciones del portfolio SAP EPM es SAP BusinessObjects Planning and Consolidation (SAP BPC), útil para las siguientes tareas:

  • Planificación (Planning). Proyección de los recursos del negocio en el futuro.  La que puede adaptarse a las características o necesidades de la organización: Horizonte en el tiempo (corto, mediano o largo plazo), Granularidad o detalle de la planificación (operacional, táctica o estratégica), Unidades de negocio (finanzas, marketing, RRHH, mantenimiento, ventas, producción, etc.) o método de planificación (top down o bottom up).
  • Presupuestos (Budgeting). Proceso de asignación de recursos una vez que la planificación ha sido aprobada y aceptada. Los detalles para la implementación del plan.
  • Previsiones (Forecasting). Sistema de seguimiento de la planificación.

Así mismo, SAP BPC es un a herramienta que brinda los mecanismos básicos para llevar a cabo procesos de consolidación de información financiera.  Los estados financieros consolidados presentan los resultados financieros de las operaciones (cuenta  de perdidas y ganancias), la situación financiera (balance) y el flujo de efectivo (estado de flujo de caja) de una organización y todas sus subsidiarias (generalmente otra compañía donde se cuanta con una participación igual o mayor al 50%) que operan legalmente como entidades independientes, pero que se desea tener un control económico centralizado.  La agrupación de los ingresos, gastos, activos y pasivos ofrece una imagen clara de las operaciones y situación financiera real del grupo, que puede interesar a los accionistas, potenciales inversores y otros stakeholders.

SAP BPC permite considerar aspectos típicos en un proceso de consolidación financiera:

  • Eliminación de transacciones intercompañía ( Ventas o el costo de bienes vendidos entre empresas del mismo grupo, cuentas por cobrar o pagar intercompanía o inversiones intercompañía)
  • Ingresos netos consolidados, luego de suprimir las transacciones entre empresas del grupo.
  • Intereses minoritarios externos, cuando no se posee el 100% de la subsidiaria, cuya proporción se deberá ver reflejada en el balance, perdidas y ganancias y flujo de caja.

SAP BPC permite a la denominada “legal consolidation” requerida por ley y la “Management consolidation”  regida por la neceisades de control e información que tiene la organización. Para este fin brinda, entre otros instrumentos, dos funcionalidades que falitan la implementación de este proceso:

  • Business Rules. Las reglas de negocio son procesos estándares cuya puesta en práctica no implica la programación de código o tareas técnicas y están dirigidas a la conversión monetaria, arrastre de saldos, transformación de cuentas, eliminación de operaciones intercompañía o validaciones.
  • Journals. Son usados para realizar los ajustes manuales del proceso de consolidación. Durante la revisión y reconciliación de la información financiera, las diferencias que se detectaran se pueden publicar en un journal para su modificación.

Una herramienta de estas características, complementada con componentes de Business Intelligence, pueden brindar a las organizaciones un gestión más segura en tiempos de incertidumbre financiera.

Medida anticrisis: Optimizar la gestión del coste

En épocas de recesión (disminución prolongada de la actividad económica y comercial), es más necesario realizar una gestión eficiente de los costes (tanto de producto como de estructura) en el modelo de negocio de la empresa (conjunto de medidas que toma una organización y afectan a su cadena de valor: producción, distribución, logística, venta, cobro, servicios, etc.)


En un artículo, titulado “¿Qué están haciendo las empresas para reducir costes?” de la revista Finanzas & Contabilidad de Harvard Deusto (Marzo – Abril 2010), se explica, con algunos ejemplos, las acciones o medidas que están emprendiendo algunas organizaciones para enfrentar la actual situación económica.  Intentaremos realizar un resumen de estas best practiques para la crisis.

En épocas de recesión (disminución prolongada de la actividad económica y comercial), es más necesario realizar una gestión eficiente de los costes (tanto de producto como de estructura) en el modelo de negocio de la empresa (conjunto de medidas que toma una organización y afectan a su cadena de valor: producción, distribución, logística, venta, cobro, servicios, etc.)

Revisión del sistema organizativo

Rediseñar el sistema organizativo (organigrama, funciones y responsabilidades) puede significar una reducción de costes y una mejor eficiencia para la empresa:

  • Uso de centros de costes, asignando la gestión de los costes a un responsable o de centros de beneficio, que además de los costes, el responsable gestiona los ingresos y la cuenta de perdidas y ganancias.
  • Centros de excelencia, determinados procesos se realizan para toda la organización, en aquellas filiales que son más eficientes.

Presupuesto  con base cero

Es necesario revisar todos los costes sin dar por válido los costes existentes, evitando la clásica aplicación automática del coste del año anterior más un porcentaje adicional equivalente a la inflación, costes adicionales o PSP (por si pasa).

Cálculo de costes

  • Otra forma de reducir costes es asignarlos a un departamento o persona. En el momento en que un coste no es responsabilidad de nadie es más fácil que se descontrole y aumente. Un adecuado cálculo y distribución es importante, por ejemplo, si el consumo eléctrico es distribuido en función de la medición de contadores, motivará una conducta de ahorro efectivo, si por el contrario, el costo es distribuido en función de los m2 que tiene cada área,  motivará que los responsables busquen ocupar menor espacio.
  • Otro aspecto importante es la reducción de costes desde el diseño del producto: Coste objetivo (target costing) = Precio de venta objetivo – Margen de beneficio deseado.  Este proceso también se denomina ingeniería simultanea, porque requiere la participación de todas la unidades de la organización (I+D, Contabilidad, Marketing, Producción, Ventas, …)
  • Uso de técnicas ABC ((Activity Based Costing) que permite conocer el coste de cada una de las actividades que se realizan para producir y comercializar un producto o servicio.

Gestión de los costes

  • Mejor gestión del balance (Alquileres por compras, reducción de existencias, cobro de clientes o tesorería).
  • Optimización de la cuenta de pérdidas y ganancias (Reducción del catálogos).
  • Gestionar los costes con el ABM. Conocidos los costes con técnicas ABC se podrá hacer una gestión basada en las actividades ABM (Activity Based Management).
  • Eliminación de segmentos del negocio.
  • Externalización de procesos.

Todas estas medidas, por la cantidad de información a tratar y por el número de personas que pudiesen estar involucradas, es imprescindible  contar con los sistemas de información adecuados para su gestión y que estos a su vez, trabajen de forma orquestada y coordinada.

Referencias:

Pricing 2.0

Contar con herramientas adecuadas, como las que ofrece una plataforma de Business Intelligence como SAS, permitirían capturar y procesar la información disponible, facilitando mayor agilidad de respuesta en una estrategia de Pricing.


Seria un gran error aplicar la misma política de precios en el comercio online que el mundo real, el “café para todos” daría lugar a la perdida de muchas oportunidades, ahora que Internet brinda muchas más información tanto a vendedores como a compradores.

El cliente, además de los comparadores de precios, tiene a su disposición comentarios y sugerencias de otros usuarios que van a contribuir en su decisión de compra.  Por su parte, los vendedores tienen a su alcance información que puede contribuir a que conozca más a sus clientes de modo particular y el mercado en el que participan.

No se trata de ver los compradores de precios y fijar el más bajo, lo que sugiere un artículo del reciente número de la revista Emprendedores, es explotar el concepto de “valor añadido”, es decir, resaltar todo aquello que podría rodear a un producto, como puede ser; la entrega, presentación, información, servicio, en fin, la experiencia de compra en general.

Toda la información disponible en la Web 2.0, permite y obliga, ofrecer personalización (el mismo producto a precios distintos) y un mayor dinamismo en la repuesta, fijando unos precios según la evolución de la aceptación, hábitos del consumidor, acciones de la competencia; se trata de adaptarse inmediatamente al mercado e interactuar con el cliente.

Contar con herramientas adecuadas, como las que ofrece una plataforma de Business Intelligence como SAS, permitirían capturar y procesar la información disponible, facilitando mayor agilidad de respuesta en una estrategia de Pricing.

Referencias: