Archivo de la categoría: Emprendimiento

Para la empresa, cada inteligencia para cada necesidad y de manera complementaria


No son poco los documentos que señalan como algunas grandes empresas, poseedoras de grandes volúmenes de información, han construido un modelo de negocio a través del análisis de los datos que tienen a su disposición. No se trata tan sólo de la “magia” de la informática, cuantos más datos poseemos, más crucial resulta formular preguntas inteligentes, habilidad, sólo posible, al menos por ahora, con la inteligencia humana.

El autor del artículo de referencia recomienda para la empresa la aplicación complementaria de cuatro inteligencias conocidas, cada una poseedora de ciertas fortalezas que resultan recomendables en determinadas circunstancias:

  • Inteligencia artificial. Los ordenadores son expertos a la hora de analizar grandes masas de datos a partir de diversas fuentes y resumiéndolos en formatos útiles. Pero sin embargo, los ordenadores no formulan preguntas inteligentes, no dan saltos creativos y no saben cuándo dejar de iterar.
  • Inteligencia de multitudes. Se trata del aporte de un gran grupo de individuos anónimos a un problema empresarial, normalmente reunidos a través de una plataforma digital (mejor ejemplo, Innocentive), técnica conocida como Crowdsourcing. Al igual que ocurre con los ordenadores, se les da bien en optimizar dentro de los parámetros que les son dados. Pueden ser innovadoras dentro de un espacio claramente definido, pero no se les da bien las tareas verdaderamente creativas. Asimismo, tienen poco sentido del contexto, es decir, de la razón por la que trabajan en una tarea en particular.
  • Inteligencia de equipo. Es el valor que pueden aportar un pequeño grupo de cinco a siete individuos cuidadosamente seleccionados. Pueden ser extremadamente buenos a la hora de combinar perspectivas y generar puntos de vistas novedosos. También pueden ser buenos cuando se trata de poner en duda supuestos o la hora de indagar por el contexto más amplio en el que se enmarca su trabajo. En contra, los equipos suelen avanzar con lentitud y terminan ofreciendo resultados de una calidad variable.
  • Inteligencia humana. Los individuos son conscientes del contexto, son altamente creativos (las grandes obras de arte, música o ficción son producto de individuos, no de equipos). Sin embargo, los individuos tienen un alcance limitado en sus logros, sus conocimientos son limitados, son poco eficientes en el análisis de datos y sufren miopía cognitiva, con tendencia a tomar decisiones sesgadas y con estrechez de miras.

Referencia: Harvard Deusto Busines Review (Número 252)

Anuncios

Apuntes sobre innovación


Nos puede gustar o no la línea editorial de un diario, pero cuando tiene una sección o columna tan buena como las entrevistas de La Contra de La Vanguardia, muy valen su mención como la que se publicó el pasado 29 de enero, titulada “Cuando innovas, te atacan los anticuerpos de tu empresa”, de la que extraemos las siguientes frases:

  • El metabolismo del mundo se está acelerando, por eso la experiencia del pasado lastra a quienes tratan de acelerarse con él.
  • La capacidad de los ordenadores aumenta más deprisa que nuestra capacidad de aprovecharla.
  • Antes el aprendizaje de una profesión duraba 30 años; hoy debes aprender un oficio cada cinco años o te quedas sin.
  • La única manera de aprender es equivocándose… Pues a innovar se aprende igual.
  • En el Valle (por Silicon Valley) cuando dices “quiero cambiar el mundo” nadie pregunta “¿y tú quién eres?”, sino “¿cómo?” y si les gusta tu “cómo”, se suman.
  • En tecnología la estrategia es que tú tienes que ser disruptivo con tu modelo de negocio antes de que lo sea otro y te arruine.

Referencia: aquí y aquí

“Bien o bonito, lo hago otro día”… Cuando la calidad no es importante


Hace unos días culminé unas sesiones de SAP Business Intelligence, y como es lógico, en la última sesión tocaba “examen”, eso sí, con todo el material a su disposición (como en la vida real), incluyendo Google.  En los últimos minutos, revisando los trabajos, me percato de algunas soluciones “originales”, brindaban el resultado solicitado, pero de aquella forma que nunca quisiéramos encontrar si nos tocara modificarla.  Al exigir una explicación, se me indicó “hace lo que he pedido” y “que bien o bonito, ya lo haría otro día”… Plop!…  Lo curioso de esta anécdota, es que respuestas similares ya la hemos escuchado en la “vida real”.

La culpa de esta situación, en parte fue mía, porque sólo me limité a indicar lo que quería (alcance) pero no detallé nada sobra la forma, especialmente lo relacionado a la calidad.  Algo similar sucede en los requerimientos de los proyectos informáticos, se señala lo que se desea pero no los criterios mínimos de calidad que debe tener la solución, para medianamente garantizar su mantenimiento y evolución.  Más “pecado” tiene cuando la calidad se olvida en la implementación de soluciones de Business Intelligence o Corporate Performance Management (CPM o EPM) las cuales van dirigidas a mejorar la eficiencia de los procesos de negocio.

Dar por su supuesto que la calidad será parte de la solución, sería un error.  Tal vez sea porque se reducen los costes y los plazos, pero parece que hacer las cosas bien se considera una pérdida de tiempo.  Para que esto no te suceda, te sugerimos que en el alcance de tu proyecto, especifiques lo siguiente:

  • Todos los entregables (documentos y solución en sí), deberían estar regidos por estándares de calidad oficiales o adaptaciones de las mismas.
  • Especificar los procedimientos para asegurar que la calidad de integra en la solución.  Por ejemplo, se podría definir una planificación de auditorías y como se actuará con el resultado de ellas.
  • Señale como se controlará la calidad, indicando las métricas, tolerancias y responsabilidades.

En una coyuntura tan dinámica o cambiante, de poco servirá una solución que nos brinde el alcance solicitado y que por problemas de calidad,  sea rígida o poco flexible a ser modificada o evolucionada.

Claves de las personas “exitosas”


Cuando cursamos nuestro MBA teníamos una serie de asignaturas que comúnmente se conocen como de habilidades directivas y personales, normalmente de trataba de un fin de semana monotemático en el que se trabaja alguna “habilidad”.  A pesar del esfuerzo de los excelentes profesores que tuve, no me lo llegaba a creer.  No me convencia que desde un viernes por la tarde a un domingo al medio día, el “milagro” se había producido en muchos de mis compañeros, como algunos señalaban muy convencidos.

Al igual que no creo en la “imposición de manos”, tampoco creía que dos discusiones del método del caso, alguna teatralización y algunos juegos en equipo, obraran el milagro.  En todo caso, sería una pincelada más, que se uniría a otras vivencias, lecturas y otras experiencias que contribuirían a potenciar habilidades en el futuro.

Entre el material de lectura que nos entregaban no faltaban listas de características como podría ser la que hemos encontrado en la publicación de referencia sobre las claves de personas “exitosas”:

  • Reconocen los errores.
  • Rehúsan la autocompasión.
  • Son independientes y confían en sí mismas.
  • Son capaces de ver, al mismo tiempo, los detalles y el marco ampliado de una situación.
  • Aprenden a controlar los impulsos.
  • No tratan de hacer demasiadas cosas a la vez o demasiado pocas.
  • Tienen la capacidad de aplazar la gratificación.
  • Equilibran el pensamiento analítico, creativo y práctico.
  • Disponen de una alta motivación.
  • Saben cuándo perseverar.
  • Saben cómo sacar el máximo partido de las propias habilidades.
  • Traducen el pensamiento en acción.
  • Se orientan hacia el producto.
  • Completan las tareas y llegan al final.
  • Tienen iniciativa.
  • No tienen miedo al fracaso. Corrigen los errores y aprenden de ellos.
  • No postergan.
  • Tratan de superar las dificultades personales.
  • Se centran y concentran en alcanzar los objetivos.
  • Tienen autoconfianza. Creen en la propia capacidad de alcanzar los objetivos.

Tampoco me creo esta lista, pero creo que puede sumar y contribuir para mejorar en el futuro

Referencia: Harvard Deusto Business Review (número 214)

Comprendiendo la “alocada” estrategia de Lady Gaga


Quizás Lady Gaga no habría imaginado que podría ser un modelo a seguir para las empresas. Son varios los artículos que se han escrito sobre su estrategia para llegar al público, uno de los más recientes identifica las 4 “e” sobre la que se basaría la cantante excéntrica (al menos es la imagen que desea transmitir):

  • Emociones. Se ha valido de los medios sociales para comunicase constantemente con sus fans (clientes), creado lazos emocionales.
  • Experiencia. Diseños de vestuarios únicos, videoclips más extensos y diferentes, facilidad para ver y descargar sus vídeos; son algunos de los aspectos que propician una experiencia única que perdura en la memoria de su público y contribuye al apoyo popular.
  • Compromiso (Engagement). Los cambios de hasta veinte veces de vestuario en un concierto, los cambios de ropa en su vida diaria, la divulgación de noticias o mitos por las redes sociales, propicia que se habla de ella, facilitando que su producto (su música) llega a nuevos públicos.
  • Exclusividad. Al  buscar la diferenciación logra la exclusividad.  El dialogo constante con su público a través de las redes sociales (especialmente a través de Facebook y Twitter, básicas para la “intimidad de masas”) sería una estrategia para convertir los fans en amigos de confianza (“al fin al cabo, ¿quién le podría robar a un amigo?”), clave ante los índices tan elevados de la piratería.

Adicionalmente, resulta clave para la estrategia de la “Lady”, comprender los cambios en las tendencias en el sector en el que se desenvuelve, necesario para reinventarse y proponer cosas nuevas a su público. 

Así mismo, resulta clave para el cumplimiento de su estrategia, el equipo multidisciplinar que la acompaña y complementa sus habilidades creativas. “El diablo está en los detalles de la realización del trabajo”.  Muchas empresas dedican meses, o años a estrategias elaboradas, mientras olvidan desarrollar estructuras, procesos y marcos de referencia que las implementen.  Muchos directivos son muy buenos fijando objetivos; sin embargo les falta motivación para llevarlos a cabo.

Nos guste o no la música o ruido que hace Lady Gaga, ha enseñado los pilares para el logro de una estrategia exitosa:  

  • Visión,
  • Conocimiento del sector y del cliente,
  • Compensación entre habilidades y debilidades,
  • Implementación consistente e
  • Impulso a la innovación y a la renovación constantemente.

Los gerentes inseguros con sus objetivos profesionales, a menudo dejan pasar oportunidades y, en consecuencia, envían señales contradictorias a subordinados, colegas y superiores.

Referencia: Revista Harvard Deusto (número 116 – may/jun 2013)

Sugerencias para emprender y gestionar los negocios de líderes que han creado empresas


Normalmente leemos sugerencias y consejos para crear o gestionar los negocios de personas que se basan más en estudios académicos que por experiencia práctica, en el documento de referencia encontramos los consejos de fundadores de empresas líderes. Entre todos ellos encontramos las siguientes claves en común: No se preocupan por la competencia, ignoran a los aduladores y no tienen estudios universitarios o no los concluyeron.

A continuación, extraemos las sugerencias de dos líderes que se incluyen en el artículo:

Bill Gate (cofundador de Microsoft)

  • “Es importante tener a alguien de tu entera confianza que esté totalmente comprometido, que comparta tu visión, pero que también tenga un conjunto de habilidades ligeramente diferentes y que actúe como una especie de control sobre ti”
  • “… Cuando uno fracasa, se ve forzado a ser creativo, a profundizar y pensar noche y día. Me gusta tener cerca a personas que hayan pasado por ello”
  • “Montar una empresa significa sacrificio… teníamos que hacerlo o perderíamos para siempre la oportunidad de hacer algo”
  • “… El éxito es un pésimo maestro.  Seduce a la gente, la lleva a pensar que no puede perder.  Es una guía poso fiable para el futuro, lo que parece ser el plan de negocios perfecto o la última tecnología hoy, puede ser obsoleto dentro de poco.”
  • “No puedes mirar sólo al pasado o al estado actual del mercado.  También debes mirar a dónde va y hacia dónde puede dirigirse bajo ciertas circunstancias para guiar tu empresa conforme a tus predicciones.”
  • “Las compañías fracasan por muchas razones. Algunas veces porque son administradas de forma deficiente, otras porque simplemente no crean los productos que los clientes quieren.  No obstante, creo que el mayor asesino de una compañía especialmente en industrias muy dinámicas, es el rechazo a adaptarse al cambio”

Jeff Bezos (fundador de Amazon)

  • “Para estar seguro de tus decisiones debes ser capaz de decir: si podemos conseguir que esto funcione, será grande. Una pregunta importante que debes hacerte es: ¿pero es lo suficientemente grande para que tenga sentido para la empresa, en su conjunto, si tenemos éxito?”
  • “Otra pregunta muy útil es: ¿por qué no? Cuando algo parece una oportunidad, te debes preguntar: ¿por qué?, ¿por qué hacerlo? Y ¿por qué no? Esta última es una pregunta igualmente válida. Y puede haber buenas razones para el no; quizás no tienes suficiente capital, o parte de tu negocio actual requiere demasiado focus en ese momento clave y eso sería irresponsable. En ese  caso, si alguien te pregunta por qué no, puedes decir, por esto. Pero si la pregunta no tiene respuesta, estás cometiendo un error por omisión”.
  • “Diseña tu estrategia sobre cosas que no vayan a cambiar.  Hay una pregunta que me repiten mucho: ¿Qué cosas van a cambiar en los próximos 5 a 10 años? Raramente preguntan: ¿Qué es lo que no va a cambiar? Céntrate mejor en eso, porque toda la energía que inviertes en ello hoy te dará dividendos dentro de 10 años. Mientras que si basas tu estrategia en cosas más transitorias (competidores o tecnología disponible) éstas van a cambiar tan rápidamente que tendrás que cambiar tu estrategia muy rápidamente.”
  • “Siempre le digo a mi equipo: ten miedo a nuestros clientes, porque son ellos quienes tienen el dinero. Nuestra competencia nunca nos va enviar dinero.”

Referencia: Revista Emprendedores (edición junio 2013)

Claves para superar la “crisis”


En la revista Emprendedores del mes de junio 2013, encontramos las siguientes claves o sugerencias que podrían contribuir a superar la crisis:

  • Gestión centrada en objetivos. Simplificar la gestión, orientándola a los valores críticos del negocio: Ebitda (beneficio antes de impuestos), evolución de ventas y evolución de costes.
  • Prudencia. Centra el desarrollo del negocio en fondos propios, evitando los medios financieros y busca el crecimiento orgánico (crecimiento por ampliación de la base de clientes, incremento de las ventas, sin incluir fusiones o adquisiciones).
  • Perfil empresarial. Desarrolla más tu visión como empresario y ten mucho más en cuenta factores de crecimiento que garanticen la sostenibilidad de la compañía (internacionalización, diversificación del riesgo).
  • Estructuras más flexibles. Recurre a los recursos externos, reduciendo los costes fijos y aumentando los variables.
  • Nuevos proveedores. No escojas a tus proveedores por el nombre o el tamaño de la empresa, valora otros aspectos como la efectividad y la productividad.
  • Confianza en expertos externos. Valora la contratación de directivos externos de forma temporal, puede ser más eficiente para proyectos concretos.

Estas sugerencias las complementamos con otras  tres que siguen el mismo fin,  publicadas en un artículo de HBR de abril 2013:

  • Ser el mejor, antes que ser el más barato,
  • Valorar más los ingresos, antes que el coste,
  • Las dos anteriores son las reglas, no hay otras.

 Referencia: Revista Emprendedores (junio 2013)

Preguntas para lograr la innovación del modelo de negocio


Cuando vemos comparativas entre los denominados fabricantes de dispositivos móviles tales como HTC, Samsung y Apple no lo encontramos muy racional y útil, porque después de todo, lo único que tienen en común es que son innovadoras, pero cada una dirigida bajo un modelo de negocio distinto.

La innovación puede estar orientada hacia un producto, proceso o el modelo de negocio que tiene una empresa.  Entendemos como modelo de negocio como el conjunto de actividades y la relación o vinculo que tienen estas actividades para ofrecer un bien y/o servicio.

De los tres posibles tipos de innovación que se puede llevar a cabo en una organización, el más complejo y difícil de replicar es la innovación del modelo de negocio.  Así tenemos el caso del Apple, un buen ejemplo de innovador del modelo de negocio, cuyas posibilidades de ingresos que le pueda generar un cliente no concluyen con la venta del dispositivo móvil, sino que esta posibilidad continua indefinidamente por la venta aplicaciones, música y otros contenidos que puede realizar el cliente una vez que compra el dispositivo.

Otro caso de innovación del modelo de negocio es  Nespresso que ha diseñado  sus actividades para crear una relación de dependencia indefinida con el cliente a partir de la venta de sus máquinas de café y posteriores ventas de capsulas de café.

Muy distinto es el caso de HTC, caracterizado por la innovación constante en sus producto, cuyas posibilidades de ingresos que le pueda  generar un cliente concluye con la venta de su dispositivo móvil.

Resulta difícil que se replique un modelo de negocio, más fácil resulta que se copie la innovación de un producto o el modo en que lleva a cabo un determinado proceso de negocio.  En el documento de referencia encontramos las siguientes preguntas que deberíamos formularnos para buscar la innovación en modelo de negocio:

  • ¿Qué necesidades percibidas se pueden satisfacer a través del nuevo diseño del modelo?
  • ¿Qué actividades novedosas son necesarias para satisfacer las necesidades percibidas?
  • ¿Cómo se podrían vincular entre sí las actividades de una forma novedosa?
  • ¿Quién debería realizar cada una de las actividades del modelo de negocio?, ¿la empresa?, ¿el cliente?, ¿socios o proveedores?, ¿Qué mecanismos de gobernanza permitirían esta estructura?
  • ¿Cómo se genera valor con el nuevo modelo para cada uno de los involucrados?
  • ¿Qué modelo de ingresos encaja con el nuevo modelo de negocios?

Referencia: Harvard Deusto Business Review (número 218, diciembre 2012)

En la consultoría informática ¿algo no debería cambiar?


Hace unos días leíamos que un “especialista” señalaba que tenemos a nuestro favor los principales indicadores que apuntaban que pronto superaremos la crisis: Salarios más bajos que Europa del Norte, despidos baratos y el suelo cada vez más económico…. y para más alegría de los potenciales inversores, las leyes laborales más “flexibles” de Europa… Plop!… Nos deja “contentos” y “optimistas”

Quizás sea un hecho puntual, pero últimamente nos parece escuchar más rumores sobre EREs y otras modalidades de despidos en el mundo de la consultoría informática.  La menor demanda de servicios, la mayor oferta de ellos, una legislación que facilita el despido y sobre todo, la gestión estructurada sobre una visión basada en el coste a corto plazo, propician este panorama.

Nos lo preguntábamos antes y ahora más, ¿no hay otro modelo de gestión?, con más de cuatro años de crisis ¿no se ha podido valorar otras alternativas mejores que amputarse la experiencia y el conocimiento? Esa “agilidad de reacción” o “flexibilidad para adaptarse a nuevas realidades”, que se ofrece en presentaciones de PowerPoint, no se aplica en la propia casa.

Proyectos innovadores que logran financiación, todos ellos basados en tecnologías de la información

Todos señalan a las tecnologías de información como principal motor de la innovación, pero no podemos crear o innovar nada con los que mal llamamos “desasignados”, sólo programarles su casi probable salida.  Personalmente no creemos en la motivación, pero si en la desmotivación, y no hay peor cosa que contribuye a ello que la “incertidumbre laboral”.  

Si se tiene el conocimiento, técnica y experiencia, quizás sólo falte organizarlo con una pizca de ilusión.  Afortunadamente están surgiendo consultoras con otra visión, que no se gestionan desde otros países o desde los pisos más elevados de una torre.

Preguntas para valorar una idea de negocio


El artículo de referencia plantea una relación de 35 probables preguntas a las que se pueda enfrentar un emprendedor que busque inversionistas, pero creemos que también podrían ser útiles para valorar una idea de negocio y así avanzar con más seguridad al diseño del plan de negocios y quién sabe, hasta la búsqueda de inversores.

De las preguntas que se proponen, en cuanto a la valoración de una idea de negocio, las siguientes nos parecen imprescindibles:

  • ¿Qué hace el producto?
  • ¿Qué problema resuelve?
  • ¡Qué otras alternativas existen actualmente para resolver el “problema objetivo”?
  • ¿En qué se diferencia tu propuesta con relación a las otras alternativas?
  • ¿Cuál es el mercado y segmento objetivo?

Y si es posible, también las siguientes:

  • ¿Cuáles son los costes y las necesidades de inversión?
  • ¿Cuál es el modelo de ingresos?
  • ¿Cómo y cuándo se consigue el punto de equilibrio?

Referencia: Diario Expansión