Sugerencias para emprender y gestionar los negocios de líderes que han creado empresas

Normalmente leemos sugerencias y consejos para crear o gestionar los negocios de personas que se basan más en estudios académicos que por experiencia práctica, en el documento de referencia encontramos los consejos de fundadores de empresas líderes. Entre todos ellos encontramos las siguientes claves en común: No se preocupan por la competencia, ignoran a los aduladores y no tienen estudios universitarios o no los concluyeron.

A continuación, extraemos las sugerencias de dos líderes que se incluyen en el artículo:

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Normalmente leemos sugerencias y consejos para crear o gestionar los negocios de personas que se basan más en estudios académicos que por experiencia práctica, en el documento de referencia encontramos los consejos de fundadores de empresas líderes. Entre todos ellos encontramos las siguientes claves en común: No se preocupan por la competencia, ignoran a los aduladores y no tienen estudios universitarios o no los concluyeron.

A continuación, extraemos las sugerencias de dos líderes que se incluyen en el artículo:

Bill Gate (cofundador de Microsoft)

  • “Es importante tener a alguien de tu entera confianza que esté totalmente comprometido, que comparta tu visión, pero que también tenga un conjunto de habilidades ligeramente diferentes y que actúe como una especie de control sobre ti”
  • “… Cuando uno fracasa, se ve forzado a ser creativo, a profundizar y pensar noche y día. Me gusta tener cerca a personas que hayan pasado por ello”
  • “Montar una empresa significa sacrificio… teníamos que hacerlo o perderíamos para siempre la oportunidad de hacer algo”
  • “… El éxito es un pésimo maestro.  Seduce a la gente, la lleva a pensar que no puede perder.  Es una guía poso fiable para el futuro, lo que parece ser el plan de negocios perfecto o la última tecnología hoy, puede ser obsoleto dentro de poco.”
  • “No puedes mirar sólo al pasado o al estado actual del mercado.  También debes mirar a dónde va y hacia dónde puede dirigirse bajo ciertas circunstancias para guiar tu empresa conforme a tus predicciones.”
  • “Las compañías fracasan por muchas razones. Algunas veces porque son administradas de forma deficiente, otras porque simplemente no crean los productos que los clientes quieren.  No obstante, creo que el mayor asesino de una compañía especialmente en industrias muy dinámicas, es el rechazo a adaptarse al cambio”

Jeff Bezos (fundador de Amazon)

  • “Para estar seguro de tus decisiones debes ser capaz de decir: si podemos conseguir que esto funcione, será grande. Una pregunta importante que debes hacerte es: ¿pero es lo suficientemente grande para que tenga sentido para la empresa, en su conjunto, si tenemos éxito?”
  • “Otra pregunta muy útil es: ¿por qué no? Cuando algo parece una oportunidad, te debes preguntar: ¿por qué?, ¿por qué hacerlo? Y ¿por qué no? Esta última es una pregunta igualmente válida. Y puede haber buenas razones para el no; quizás no tienes suficiente capital, o parte de tu negocio actual requiere demasiado focus en ese momento clave y eso sería irresponsable. En ese  caso, si alguien te pregunta por qué no, puedes decir, por esto. Pero si la pregunta no tiene respuesta, estás cometiendo un error por omisión”.
  • “Diseña tu estrategia sobre cosas que no vayan a cambiar.  Hay una pregunta que me repiten mucho: ¿Qué cosas van a cambiar en los próximos 5 a 10 años? Raramente preguntan: ¿Qué es lo que no va a cambiar? Céntrate mejor en eso, porque toda la energía que inviertes en ello hoy te dará dividendos dentro de 10 años. Mientras que si basas tu estrategia en cosas más transitorias (competidores o tecnología disponible) éstas van a cambiar tan rápidamente que tendrás que cambiar tu estrategia muy rápidamente.”
  • “Siempre le digo a mi equipo: ten miedo a nuestros clientes, porque son ellos quienes tienen el dinero. Nuestra competencia nunca nos va enviar dinero.”

Referencia: Revista Emprendedores (edición junio 2013)

Claves para superar la «crisis»

En la revista Emprendedores del mes de junio 2013, encontramos las siguientes claves o sugerencias que podrían contribuir a superar la crisis:


En la revista Emprendedores del mes de junio 2013, encontramos las siguientes claves o sugerencias que podrían contribuir a superar la crisis:

  • Gestión centrada en objetivos. Simplificar la gestión, orientándola a los valores críticos del negocio: Ebitda (beneficio antes de impuestos), evolución de ventas y evolución de costes.
  • Prudencia. Centra el desarrollo del negocio en fondos propios, evitando los medios financieros y busca el crecimiento orgánico (crecimiento por ampliación de la base de clientes, incremento de las ventas, sin incluir fusiones o adquisiciones).
  • Perfil empresarial. Desarrolla más tu visión como empresario y ten mucho más en cuenta factores de crecimiento que garanticen la sostenibilidad de la compañía (internacionalización, diversificación del riesgo).
  • Estructuras más flexibles. Recurre a los recursos externos, reduciendo los costes fijos y aumentando los variables.
  • Nuevos proveedores. No escojas a tus proveedores por el nombre o el tamaño de la empresa, valora otros aspectos como la efectividad y la productividad.
  • Confianza en expertos externos. Valora la contratación de directivos externos de forma temporal, puede ser más eficiente para proyectos concretos.

Estas sugerencias las complementamos con otras  tres que siguen el mismo fin,  publicadas en un artículo de HBR de abril 2013:

  • Ser el mejor, antes que ser el más barato,
  • Valorar más los ingresos, antes que el coste,
  • Las dos anteriores son las reglas, no hay otras.

 Referencia: Revista Emprendedores (junio 2013)

Preguntas para lograr la innovación del modelo de negocio

Cuando vemos comparativas entre los denominados fabricantes de dispositivos móviles tales como HTC, Samsung y Apple no lo encontramos muy racional y útil, porque después de todo, lo único que tienen en común es que son innovadoras, pero cada una dirigida bajo un modelo de negocio distinto.


Cuando vemos comparativas entre los denominados fabricantes de dispositivos móviles tales como HTC, Samsung y Apple no lo encontramos muy racional y útil, porque después de todo, lo único que tienen en común es que son innovadoras, pero cada una dirigida bajo un modelo de negocio distinto.

La innovación puede estar orientada hacia un producto, proceso o el modelo de negocio que tiene una empresa.  Entendemos como modelo de negocio como el conjunto de actividades y la relación o vinculo que tienen estas actividades para ofrecer un bien y/o servicio.

De los tres posibles tipos de innovación que se puede llevar a cabo en una organización, el más complejo y difícil de replicar es la innovación del modelo de negocio.  Así tenemos el caso del Apple, un buen ejemplo de innovador del modelo de negocio, cuyas posibilidades de ingresos que le pueda generar un cliente no concluyen con la venta del dispositivo móvil, sino que esta posibilidad continua indefinidamente por la venta aplicaciones, música y otros contenidos que puede realizar el cliente una vez que compra el dispositivo.

Otro caso de innovación del modelo de negocio es  Nespresso que ha diseñado  sus actividades para crear una relación de dependencia indefinida con el cliente a partir de la venta de sus máquinas de café y posteriores ventas de capsulas de café.

Muy distinto es el caso de HTC, caracterizado por la innovación constante en sus producto, cuyas posibilidades de ingresos que le pueda  generar un cliente concluye con la venta de su dispositivo móvil.

Resulta difícil que se replique un modelo de negocio, más fácil resulta que se copie la innovación de un producto o el modo en que lleva a cabo un determinado proceso de negocio.  En el documento de referencia encontramos las siguientes preguntas que deberíamos formularnos para buscar la innovación en modelo de negocio:

  • ¿Qué necesidades percibidas se pueden satisfacer a través del nuevo diseño del modelo?
  • ¿Qué actividades novedosas son necesarias para satisfacer las necesidades percibidas?
  • ¿Cómo se podrían vincular entre sí las actividades de una forma novedosa?
  • ¿Quién debería realizar cada una de las actividades del modelo de negocio?, ¿la empresa?, ¿el cliente?, ¿socios o proveedores?, ¿Qué mecanismos de gobernanza permitirían esta estructura?
  • ¿Cómo se genera valor con el nuevo modelo para cada uno de los involucrados?
  • ¿Qué modelo de ingresos encaja con el nuevo modelo de negocios?

Referencia: Harvard Deusto Business Review (número 218, diciembre 2012)

En la consultoría informática ¿algo no debería cambiar?

Hace unos días leíamos que un “especialista” señalaba que tenemos a nuestro favor los principales indicadores que apuntaban que pronto superaremos la crisis: Salarios más bajos que Europa del Norte, despidos baratos y el suelo cada vez más económico…. y para más alegría de los potenciales inversores, las leyes laborales más “flexibles” de Europa… dicho esto ¿querrá aplausos?


Hace unos días leíamos que un “especialista” señalaba que tenemos a nuestro favor los principales indicadores que apuntaban que pronto superaremos la crisis: Salarios más bajos que Europa del Norte, despidos baratos y el suelo cada vez más económico…. y para más alegría de los potenciales inversores, las leyes laborales más “flexibles” de Europa… Plop!… Nos deja «contentos» y «optimistas»

Quizás sea un hecho puntual, pero últimamente nos parece escuchar más rumores sobre EREs y otras modalidades de despidos en el mundo de la consultoría informática.  La menor demanda de servicios, la mayor oferta de ellos, una legislación que facilita el despido y sobre todo, la gestión estructurada sobre una visión basada en el coste a corto plazo, propician este panorama.

Nos lo preguntábamos antes y ahora más, ¿no hay otro modelo de gestión?, con más de cuatro años de crisis ¿no se ha podido valorar otras alternativas mejores que amputarse la experiencia y el conocimiento? Esa “agilidad de reacción” o “flexibilidad para adaptarse a nuevas realidades”, que se ofrece en presentaciones de PowerPoint, no se aplica en la propia casa.

Proyectos innovadores que logran financiación, todos ellos basados en tecnologías de la información

Todos señalan a las tecnologías de información como principal motor de la innovación, pero no podemos crear o innovar nada con los que mal llamamos “desasignados”, sólo programarles su casi probable salida.  Personalmente no creemos en la motivación, pero si en la desmotivación, y no hay peor cosa que contribuye a ello que la “incertidumbre laboral”.  

Si se tiene el conocimiento, técnica y experiencia, quizás sólo falte organizarlo con una pizca de ilusión.  Afortunadamente están surgiendo consultoras con otra visión, que no se gestionan desde otros países o desde los pisos más elevados de una torre.

Preguntas para valorar una idea de negocio

El artículo de referencia plantea una relación de 35 probables preguntas a las que se pueda enfrentar un emprendedor que busque inversionistas, pero creemos que también podrían ser útiles para valorar una idea de negocio y así avanzar con más seguridad al diseño del plan de negocios y quién sabe, hasta la búsqueda de inversores.


El artículo de referencia plantea una relación de 35 probables preguntas a las que se pueda enfrentar un emprendedor que busque inversionistas, pero creemos que también podrían ser útiles para valorar una idea de negocio y así avanzar con más seguridad al diseño del plan de negocios y quién sabe, hasta la búsqueda de inversores.

De las preguntas que se proponen, en cuanto a la valoración de una idea de negocio, las siguientes nos parecen imprescindibles:

  • ¿Qué hace el producto?
  • ¿Qué problema resuelve?
  • ¡Qué otras alternativas existen actualmente para resolver el “problema objetivo”?
  • ¿En qué se diferencia tu propuesta con relación a las otras alternativas?
  • ¿Cuál es el mercado y segmento objetivo?

Y si es posible, también las siguientes:

  • ¿Cuáles son los costes y las necesidades de inversión?
  • ¿Cuál es el modelo de ingresos?
  • ¿Cómo y cuándo se consigue el punto de equilibrio?

Referencia: Diario Expansión