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Consultoría en tecnología de la información

Quién es Quién 2014, (Consultoría e Informática) – 2da. edición


En mayo compartíamos el extracto sobre los rubros Informática y Consultoría del directorio de empresas “Quién es Quién” del Diario Expansión y la revista Actualidad Económica, hoy compartimos una segunda edición de este informe.

Destacamos de esta edición el reclamo de la Asociación Española de Consultoría (AEC) que señala que para que la consultoría se siga potenciando y continúe contribuyendo al desarrollo de las organizaciones, es necesaria una normativa adecuada que propicie la calidad de los servicios y la consolidación del empleo en las empresas de consultoría tecnológica.

Referencia: (aquí)

Quién es Quién 2014, (Consultoría e Informática)


El suplemento anual “Quién es Quién” de la revista Actualidad Económica es un compendio o directorio de las principales empresas del país, agrupadas por sectores. En su edición 2014, a pesar que podría ser bastante mejorable la clasificación de las empresas, resulta un documento muy útil por los datos que se incluyen. Sobre la Consultoría, la publicación destaca las siguientes tendencias que estarían cumpliéndose en este sector:

  • Caída del mercado local y reducción de márgenes, lo que podría acarrear la destrucción de empleo a nivel nacional.
  • La internacionalización se consolida. Ventas podrían haberse triplicado en menos de una década y estaría aumentando considerablemente la contratación en filiales extranjeras. A nivel global, más de la cuarta parte de los ingresos en este sector se generan en el extranjero.
  • Los ingresos por outsourcing (externalización o subcontratación) superan a otros tipos de servicios, tales como el desarrollo de aplicaciones o la integración.

Referencia: (aquí)

“Magic Quadrant for Business Intelligence and Analytics Platforms 2014”


Gartner, la consultora de referencia en el estudio de la oferta de soluciones tecnológicas en sus diversos sectores, ha presentado su “Magic Quadrant for Business Intelligence and Analytics Platforms 2014”.  Como todos los años, este estudio se basa en encuestas realizadas a los usuarios de plataformas de Business Intelligence (BI) y Business Analytics (BA).  A continuación, señalamos lo que nos ha parecido más relevante de este estudio:

  • Los clientes no encuentran en un solo proveedor la solución a todas sus necesidades de BI y Análisis.
  • El mercado de BI no tiene techo, sigue creciendo, se estima que en 2013 superó los 14 mil millones de dólares.
  • Las plataforma de BI y BA continúan una tendencia desde hace cinco años: Adopción creciente de herramientas de exploración y descubrimiento, más orientadas a los usuarios de negocio en detrimento de clásicas soluciones parametrizadas de reporting y análisis OLAP.
  • Por parte de los usuarios, se incrementa la aceptación por las solucione Cloud de BI. Muchos proveedores brindan la posibilidad Cloud, pero ninguno facilita la combinación de una solución de este tipo con una solución tradicional.

Magic Quadrant for Business Intelligence and Analytics Platforms 2014

¿Tableau el nuevo líder en el BI?

  • A simple vista, Tableau para ser el ganador de esta edición del Cuadrante Mágico del BI 2014, esto se debe al nivel de adopción y el grado de satisfacción de sus usuarios.  Las valoraciones recogidas señalan usuarios “extremadamente contentos” con este producto.
  • La mayoría de los usuarios señalan el uso de Tableau como una solución complementaria a otra plataforma de BI. Al carecer de funciones clásicas tales como reporting y posibilidades de administración de metadatos, muy necesarios en implementaciones empresariales (al parecer, su componente Data Server aun no cubre ampliamente este último requerimiento).

La exploración y descubrimiento, si un líder claro en el BI

  • Los denominados “líderes históricos”, hasta ahora, no brindan soluciones de exploración de datos lo “suficientemente buenas” para los usuarios de negocio (como soluciones de exploración, en el caso de SAP, podría señalarse SAP Lumira o SAP Explorer).
  • En general, se señala que los proveedores se han centrado en mejorar las características de facilidad de uso pero olvidan cuestiones tales como la facilidad de la gestión de los datos (“governed data discovery”), observación especialmente dirigida para Tableau, QlikView y Tibco Software, dado que los productos de estos fabricantes carecen de características empresariales tales como la gobernanza, administración y escalabilidad de sus plataformas.
  • Entre los mejores en el rubro de herramientas de descubrimiento se encuentra Microsoft, MicroStrategy y SAS, de este último se destaca que incorporará la posibilidad de combinar informes tradicionales con los resultados de sus paneles de exploración de datos.

Redefinición de lo que debe tener una solución BI & BA

  • De ahora en adelante, Gartner distingue lo que debe tener una plataforma de Business Intelligence – Analytics y una plataforma de “Análisis Avanzado” (Advanced Analytics, es decir, herramientas que incluyen funciones de estadística, minería de datos, predicción y simulación).  De este modo, tenemos un nuevo “cuadrante mágico” denominado “Magic Quadrant for Advanced Analytics Platforms”.
  • Como consecuencia de lo señalado en el párrafo anterior, ya no se considera como funciones o características que debería incluir una plataforma de BI el “Análisis predictivo” y el “Análisis Prescriptivo”, funciones propias de las denominadas “Plataformas de análisis avanzado”.
  • Así mismo, la función de “Socrecard” o la posibilidad de automatizar la estrategia de las organizaciones a través de la metodología del Cuadro de Mando Integral ya no se espera en una solución de BI, dado que es propia de una solución Corporate Performance Management (CPM) o también denominada Enterprise Performance Management (EPM).
  • Se agregan como características esperadas de una plataforma de BI las siguientes funciones:
    • Geospatial and location intelligence. Facilidad para analizar la información incluyendo el contexto geográfico.
    • Embedded advanced analytic. Inclusión de funciones analíticas en bibiliotecas centralizadas.
    • Business user data mashup and modeling. Facilidad para construir modelos analíticos incluyendo diversos tipos de fuentes de datos.
    • Analytics Embeddable. KITs o SDKs de desarrollo e integración con aplicaciones de negocio a medida.
    • Soporte a fuente de datos Big Data.

Referencia: Gartner.com

Los “5 por qué” para minimizar los “fallos técnicos”


En el mundo informático nos podemos encontrar con incidencias de todo tipo, pero las que mayor frustración pueden causar son las que se catalogan como “fallo técnico”.  Si al solicitar una explicación de la causa de un incidente recibimos como respuesta que se trata de un “problema técnico” o similar, pareciera que nos enfrentásemos a un “expediente X”, porque no hay explicación razonable, ninguna certeza que se solucionará y por consiguiente, no habrá garantías de que no volverá a ocurrir.

Inspirado en el sistema de producción Toyota, el autor de referencia, sugiere el uso de la técnica de los 5 por qué, para buscar la verdadera causa de los problemas que se originan en las organizaciones.  Se trata de indagar de manera consecutiva, al menos cinco veces, la ocurrencia de la causa de un problema, para llegar a la causa u origen real del mismo, el cual casi siempre deriva en una carencia en la gestión de los procesos de negocio. Por ejemplo:

Problema técnico inicial: En el nuevo producto hay una característica que no funciona

  1. ¿Por qué? Porque ha fallado un servidor
  2. ¿Por qué ha fallado el servidor? Porque un subsistema se utilizó de forma inadecuada.
  3. ¿Por qué se utilizó de forma inadecuada? Porque el ingeniero responsable no sabía utilizarlo.
  4. ¿Por qué no sabía utilizarlo? Porque nunca lo formaron
  5. ¿Por qué nunca lo formaron? Porque su director no consideraba necesario enseñar a los nuevos ingenieros y porque él y todo el equipo estaban “demasiado ocupados”.

Referencia: El Método Lean Startup (Eric Ries)

Un SAP RDS será más útil si hay claridad en los procesos de negocio


SAP Rapid Deployment Solutions (SAP RDS) son las alternativas de implementación de soluciones SAP para no comenzar desde cero y reducir los riesgos por falta de experiencia.  Los RDS apuntan a ser el compendio de buenas prácticas y lineamientos para adoptar una determinada solución para un sector en concreto en el menor tiempo posible. 

Los orígenes de los SAP RDSs son señalados en las clásicas SAP Best Practices y en SAP Business All-in-One (la solución paquetizada de SAP ERP para la PYME), las cuales tratan de responder las siguientes cuestiones:

  •  ¿Por qué gastar tiempo y esfuerzo en tareas técnicas que no aportan una ventaja competitiva?
  • ¿Por qué no utilizar el conocimiento adquirido por SAP y sus partners en la implementación de soluciones para las distintas industrias que reflejen las maneras más eficientes de realizar algunas tareas de negocio mediante la implementación de procesos estandarizados?

Nuestra Opinión:

  • Consideramos que no todas las soluciones SAP tendrán el suficiente recorrido para lograr el objetivo de agilizar las implementaciones y algunos contratiempos podrían aún no conocerse.
  • SAP debería mejorar sus procesos para captar las experiencias de sus partners, dado que no es el principal implementador de sus soluciones.
  • Los negocios deberían ser más flexibles para ceder o ajustar sus actividades según el proceso que estén automatizando.
  • Para nosotros, el mejor “acelerador” para la implementación de una solución informática, es el autoconocimiento que tienen las organizaciones y la claridad de cómo desean llevar a cabo los procesos de negocio que desean brindar eficiencia a través de una solución SAP, prescindiendo de actividades redundantes o que no contribuyen a la obtención de valor.

Punto de partida BPC: Necesidades del negocio + Limitaciones del Producto


Un nuevo producto, una nueva tecnología,… un nuevo proyecto: Se comienza con mucho entusiasmo afirmando que todo o casi todo es posible, sin discernir entre lo realmente útil y lo absurdo, muchos “requerimientos” se piden más por “tradición” que por autentica necesidad. Al final: retrasos, sobrecostes y algunas “renuncias” a los requerimientos iniciales.

(extracto de presentación de ASUG; THINKING ABOUT UPGRADING TO BPC-EPM 10) Proceso de decisión hacia SAP BPC 10.0 - HANABPC

Sea cual sea la tecnología o el proceso de negocio por abordar, un nuevo proyecto debe partir conociendo lo siguiente:

  • Posibilidades y limitaciones de las tecnologías disponibles.
  • Requerimientos necesarios para obtener beneficios, ventajas o valor por el esfuerzo que significará el proyecto.

Si estas valorando la versión 10.0 de SAP BPC (SAP Business Planning and Consolidation) te sugerimos lo siguiente:

  • Identifica las limitaciones y posibilidades del producto (documentación, notas SAP y consultores expertos pueden ser de importante ayuda).
  • Procura trabajar con prototipos, a pesar de los casi seis años en circulación bajo el paraguas de SAP, BPC es un gran desconocido para muchos usuarios.
  • La interacción de los usuarios con la herramienta, debe ser lo más pronto posible.
  • Ten presente que SAP BPC NW, a pesar que es configurado sobre SAP NW BW, no es una herramienta analítica, es una plataforma transaccional, especial para los procesos de consolidación financiera, planificación, presupuestos y procesos afines.
  • Recuerda que SAP tiene una amplia gama de herramientas, infórmate bien antes de comenzar un nuevo proyecto en SAP BPC, si las necesidades que tienen los usuarios de negocio son cubiertas con otros productos específicos.  SAP cuenta con herramientas para gestionar la estrategia, el coste, tesorería, cumplimiento normativo, etc.
  • Del mismo modo, antes de “inventar” una funcionalidad dentro de BPC cerciórate si puede ser cubierta con otra herramienta SAP o de otro fabricante.  Por ejemplo, SAP Predictive Analysis (herramienta de minería de datos y análisis predictivo) puede ser un complemento muy útil para los procesos de presupuestos y planificaciones.
  • Por último, procuara tener una visión integral de todo el proceso de negocio por abordar y trata de comprender todo el flujo de datos que circula o circulará alrededor del mismo, antes de abordar el diseño de la solución.

SAP Support, no me digas que visite “Idea Place”


Si tenemos un problema en la implementación de un producto SAP, una de las reacciones inmediatas sería escribir un mensaje OSS a SAP Support.  Escrito el mensaje la confirmación de recepción, usualmente, es inmediata, pero dependiendo de la explicación de nuestro problema podemos recibir los siguientes tipos de respuesta:

  • Respuesta a la solución. La incidencia es conocida, nos brindan la solución o workaround a través de documentación y notas SAP.
  • Se transfiere al equipo de desarrollo.  La incidencia es nueva, nos solicitarán acceso a nuestros sistemas, ficheros logs, capturas de pantalla y cualquier evidencia adicional que explique el problema y permita su replicación.
  • Se trata de consultoría. SAP Support nos indica que no estamos comunicando un fallo en el producto y que nuestro problema o duda se resuelve con la contratación de un servicio de consultoría.   Para quedarnos sin respuestas útiles, evitemos formular preguntas del tipo “¿Cómo se hace?”.

SAP IdeaPlace, ejemplo desde la propuesta de una idea de mejora hasta su implementación

  • Visite “Idea Place. Hemos consultado por una funcionalidad que teníamos en versiones anteriores o asumíamos que debería existir, SAP Support nos informa que la característica consultada no está incluida y que podríamos sugerirla en Idea Place, el portal que creo SAP en 2011 para recoger las ideas o sugerencias de los usuarios para mejorar sus productos.  Suena muy bien, pero la posibilidad para que la funcionalidad sea considerada y desarrollada es muy remota e imprecisa.  Ante esta respuesta no quedará más que buscar una solución temporal (workaround) o resignarse a no tenerla, mientras tanto, podríamos pedir a todo el mundo que entre a Idea Place y vote por nuestra sugerencia de mejora.

Consultando las propuestas de mejora en SAP Idea Place para SAP BPC NWReferencia: ideas@sap.com y https://ideas.sap.com/

“Muchos jefes para tan pocos indios”


Esta entrada podríamos decir que nos ha ayudado Gabriel Ginebra, autor del recomendable libro “El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo”, del que utilizamos algunos extractos de su obra:

“Las empresas de servicios profesionales, con su insistencia en el desarrollo de carreras profesionales, llegan a curiosas situaciones de pirámide invertida: un becario, dos seniors, tres gerentes y cuatro socios.  Así no es extraño que el becario vaya con la lengua fuera porque sus brazos son los únicos sobre los que recaen la infinidad de planes de tantas cabezas pensantes”

El párrafo anterior bien podría ser un ejemplo de expresiones tan populares como las siguientes:

  • Uno trabajando y nueve mirando
  • Sobran gestores, faltan hacedores
  • Muchos jefes para tan pocos indios

“… Hay empresas tan ricas que producen dos productos paralelos y sin ninguna relación: un producto que la gente compra y con el que ganan dinero, y otro producto (declaraciones, reuniones, programas de calidad) sin relación alguna con el anterior, que nadie compra…. Hemos descuidado el negocio y estamos centrados en actividades como medir, planificar o controlar. Todos queremos dirigir, porque trabajar es más cansando.”

La consultoría informática nos obliga a mantenernos al día de la innovación tecnológica y en profundizar en aquello que consideramos nuestra especialidad, para de este modo brindar el mejor servicio a nuestros clientes.  La gestión es importante, pero si a la consultoría informática nos dedicamos, quizás la proporción promedio para todos los niveles de un equipo debería ser 50% para cada una de estas habilidades (gestión y conocimiento tecnológico), sabiendo lo que se debe hacer y quizás haciéndolo, contribuiremos a la eficiencia, reduciendo las casi siempre improductivas reuniones y documentos de coordinación.

“Bien o bonito, lo hago otro día”… Cuando la calidad no es importante


Hace unos días culminé unas sesiones de SAP Business Intelligence, y como es lógico, en la última sesión tocaba “examen”, eso sí, con todo el material a su disposición (como en la vida real), incluyendo Google.  En los últimos minutos, revisando los trabajos, me percato de algunas soluciones “originales”, brindaban el resultado solicitado, pero de aquella forma que nunca quisiéramos encontrar si nos tocara modificarla.  Al exigir una explicación, se me indicó “hace lo que he pedido” y “que bien o bonito, ya lo haría otro día”… Plop!…  Lo curioso de esta anécdota, es que respuestas similares ya la hemos escuchado en la “vida real”.

La culpa de esta situación, en parte fue mía, porque sólo me limité a indicar lo que quería (alcance) pero no detallé nada sobra la forma, especialmente lo relacionado a la calidad.  Algo similar sucede en los requerimientos de los proyectos informáticos, se señala lo que se desea pero no los criterios mínimos de calidad que debe tener la solución, para medianamente garantizar su mantenimiento y evolución.  Más “pecado” tiene cuando la calidad se olvida en la implementación de soluciones de Business Intelligence o Corporate Performance Management (CPM o EPM) las cuales van dirigidas a mejorar la eficiencia de los procesos de negocio.

Dar por su supuesto que la calidad será parte de la solución, sería un error.  Tal vez sea porque se reducen los costes y los plazos, pero parece que hacer las cosas bien se considera una pérdida de tiempo.  Para que esto no te suceda, te sugerimos que en el alcance de tu proyecto, especifiques lo siguiente:

  • Todos los entregables (documentos y solución en sí), deberían estar regidos por estándares de calidad oficiales o adaptaciones de las mismas.
  • Especificar los procedimientos para asegurar que la calidad de integra en la solución.  Por ejemplo, se podría definir una planificación de auditorías y como se actuará con el resultado de ellas.
  • Señale como se controlará la calidad, indicando las métricas, tolerancias y responsabilidades.

En una coyuntura tan dinámica o cambiante, de poco servirá una solución que nos brinde el alcance solicitado y que por problemas de calidad,  sea rígida o poco flexible a ser modificada o evolucionada.

Las funciones de un PMO


La “unidad de gestión de proyectos” (Project Management Office”, PMO) es la oficina responsable de centralizar y coordinar la gestión de proyectos dentro de una empresa.  Constituida normalmente en forma de comisión o departamento, el objetivo principal de una PMO es mejorar la tasa éxito de los proyectos, estandarizando y apoyando las prácticas de gestión dentro de la organización, a través de la siguientes funciones:

  • Estándares, procesos y mejores prácticas. Define y facilita los protocolos, procedimientos y plantillas de gestión con el fin de lograr coherencia entre los proyectos.
  • Requisitos de certificación y reglamentarios. Respalda y controla el cumplimiento de los requisitos que apoyan a los objetivos de la empresa.
  • Metodología. Brinda apoyo y asesoramiento sobre técnicas de gestión de proyectos.
  • Herramientas e infraestructuras. La PMO se responsabiliza del despliegue de aplicaciones informática, plantillas, formularos y de la disponibilidad de repositorios para la elaboración y almacenamiento de los documentos de los proyectos
  • Recursos compartidos y comunicaciones. Administra al grupo de gestores de proyectos. En ocasiones, es responsable de la asignación de recursos y de coordinar la comunicación entre ellos.
  • Asesoramiento y capacitación.  La PMO asesora, lidera y forma a los gestores de proyectos para que contribuyan a mejorar las tasas de éxito.

Referencia: ISBN 9788441532250