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Gestión del coste en las organizaciones

Consideraciones para migrar SAP BPC 7.5 a SAP BPC 10.0 (Entorno Netweaver)


Complementando a un post anterior, alcanzamos el siguiente resumen que podría ayudar al valorar una migración al nuevo SAP BusinessObjects Planning an Consollidation 10.0 (SAP BPC) entono SAP Netweaver.

Ante todo, se debe tener presente que para la actualización a SAP BPC 10 NW, sólo se admite desde la versión 7.5 y se puede aplicar una de las siguientes vías:

  • Actualización directa en un servidor existente. En primer lugar, el servidor debe ser actualizado a SAP NetWeaver 7.3 (desde la 7.01), posteriormente se debe actualizar SAP BPC de la versión 7.5 a la 10.0 y luego ejecutar el programa de migración (UJT_MIGRATE_75_TO_10 vía transacción SE38).  Es necesario que los usuarios estén fuera del sistema en todo momento. Es el escenario menos recomendado.
  • Actualizar en una copia del actual servidor BPC. Es un escenario más seguro  que el anterior. Recomendable cuando el sistema no está dedicado a SAP BPC y los usuarios no pueden ser interrumpidos.
  • Una nueva instalación e importar los datos. Quizás el escenario más “radical”, pero particularmente nos parece el más recomendable.  Luego de instalar y configurar el sistema según lo indicado en la documentación, se importarían los datos de SAP BPC 7.5 usando la transacción de backup y restore de BPC (UJBR) y luego se ejecutaría el programa de migración.

Se debe tener en cuenta que el programa de migración no recupera todos los objetos de los environments (aplicaciones) de la versión 7.5 a la versión 10.0, a grandes rasgos, tiene el siguiente comportamiento:

  • Todos los datos son migrados
  • Parametrizaciones a nivel administrador (con algunos cambios de nombres de parámetros)
  • Journals
  • Business Rules
  • Vaidaciones (ahora Controls)
  • Usuarios y seguridad, parcialmente, requieren trabajo manual adicional
  • Content Library parcialmente (las denominadas Web Pages no son recuperadas)
  • Business Process Flows son migrados (con alguna restricción, p.e. las instancias son ignoradas y algunas acciones de BPFs también)
  • Los Live Reports no son compatibles
  • Los Custom Menus no son migrados, han sido sustituidos por los denominados “Workspaces” y los denominados “BPF Activity Workspaces”.
  • Los informes y plantillas de entrada de datos pueden ser migrados pero con algunos inconvenientes.  Esta tarea corresponde al componente EPM Add-in, y dependiendo su complejidad, algunas plantillas deberían ser reconstruidas con el nuevo complemento.

Más información en los manuales de instalación y actualización.

Referencia: (“how to”)

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“Exprimiendo” a SAP BPC


Invertir en un software que sólo se usará unas cuantas semanas al año, puede ser un poco difícil de justificar su inversión, no es el caso de SAP BusinessObjects Planning and Consolidation (SAP BPC), además de las clásicas aplicaciones contables – financieras: Planificación, Presupuestos, Previsiones, Consolidación y Tesorería; SAP BPC puede tener otros usos.

Todo trabajo que implique la gestión de un proceso, intervengan más de una persona, el flujo de información/cálculos sean considerable y repetitivo; es un  procesos candidato a ser automatizado con una herramienta como SAP BPC, por ejemplo: Visitas a clientes, Campañas de Marketing, Elaboración de horarios o Estimación de las necesidades de RRHH, este último caso, SAP ha desarrollado un modelo que comentamos en un post anterior y complementamos en esta entrada adjuntando las imágenes que explican el proceso de negocio que se ha contemplado para desarrollar “SAP BusinessObjects Operational Headcount Planning”

SAP EPM en imágenes


Complementando el post anterior, agregamos las siguientes imágenes que hemos utilizado en alguna presentación, que quizás ayuden aclarar un poco la propuesta CPM (Corporate Performance Management) de SAP, denominada SAP BusinessObjects Enterprise Performance Management (SAP EPM).

SAP EPM no es un producto o software, es un grupo, cartera o portfolio de aplicaciones dirigidas a mejorar la gestión financiera y estratégica de las organizaciones.  SAP EPM es uno de los seis portfolios en los que ha configurado SAP todas sus propuestas para gestionar las organizaciones.

Los principales componentes de SAP EPM son los siguientes:

De todos estos componentes, el elemento protagonista es SAP BPC, en cuatro años, la evolución de esta plataforma de gestión de los procesos financieros, ha sido considerable.

No se debe confundir SAP EPM con EPM Add-in, un complemento que se introduce en la versión 10.0 de este porfolio para que los usuarios (clientes) se puedan conectar a los componentes EPM desde MS Excel, MS PowerPoint y MS Word.

CPM, otro Cuadrante Mágico a tener presente


El Cuadrante Mágico de Gartner sobre plataformas CPM no tiene la misma expectativa que su símil sobre Business Intelligence, pero su interés va obteniendo un moderado creciente interés.  El CPM (Corporate Performance Management), EPM (Enterprise Performance Management) o simplemente PM es una disciplina que engloba una serie de conceptos y técnicas dirigidas a mejorar la gestión de los costes y lograr la ejecución exitosa de los planes estratégicos de una organización.  El CPM es vinculada a la gestión financiera, que engloba, generalmente, la gran mayoría de las siguientes funcionalidades:

  • Elaboración de Planificaciones, presupuestos y previsiones
  • Análisis y optimización de la rentabilidad
  • Gestión de la estrategia
  • Consolidación y cierres financieros
  • Elaboración y divulgación de informes

El pasado 19 de marzo, Gartner publicó la edición 2012 de su “Magic Quadrant for Corporate Performance Management Suites”, comporando con la edición del 2011, pocos movimientos se aprecian, los líderes y casi dueños de todo el mercado CPM son Oracle, SAP e IBM.  Como señala el informe, las pocas novedades y el moderado número de propuestas, son señales de un mercado maduro.

Lo que dice Gartner sobre los líderes del CPM

Los tres “líderes” del CPM han desarrollado sus propuestas a través de adquisiciones: Oracle con Hyperion, IBM con Cognos y SAP con Outlooksoft, Pilot, Cartesis, entre otros.  Leyendo muy brevemente lo que dice Gartner sobre estos fabricantes de software para gestionar y optimizar el rendimiento de las organizaciones, destacamos lo siguiente:

Mercadona, Crecer con Crisis


Crecer mientras la mayoría intenta sólo subsistir, pero además de ello, obtener beneficios superiores a los de un “gigante” como El Corte Inglés, muy meritorio y seguro que no es casualidad.

Ya hemos señalado nuestra admiración a la estrategia de Mercadona, intuimos un plan bien elaborado con visión integral, algo más que bajar precios, abrir puntos de venta y esperar que el cliente compre, medidas que muchas organizaciones se limitan a realizar con o sin crisis.

No creemos que Mercadona “dominará el mundo” pero ya domina sobradamente su sector, por ello busca nuevos retos, como la diversificación geográfica o la incursión en nuevos segmentos de productos.

Los siguientes son algunos posts que hemos escrito sobre Mercadona, que explican el crecimiento que esta alcanzando:

El mapa estratégico de Mercadona


Mercadona, del mismo modo que le sucede a otras organizaciones de éxito (actualmente es la segunda empresa de su sector que más crece en el mundo, por detrás de Wal-Mart), es muy imitada o “mal copiada”, porque otras organizaciones repiten los aspectos más visibles, ignorando que detrás de tan buenos resultados, hay todo un plan bien hilvanado.

Buscando otros temas, encontramos lo que según señala el libro de referencia, el mapa estratégico o esquema del modelo de negocio de Mercadona, herramienta fundamental para la consecución de los objetivos de cualquier organización.  En este esquema (“personal” e “intransferible”), podemos ver  los objetivos clave y su interdependencia que ha identificado esta cadena de supermercados en cada perspectiva de gestión, para llegar a ser una empresa rentable.

Referencia: ISBN 978-84-92956-31-9

SAP quiere un 10 para SAP EPM (BPC, SSM, PCM, …)


SAP Enterprise Performance Management (SAP EPM) es el conjunto de aplicaciones que ofrece SAP para gestionar las organizaciones con miras a mejor su rendimiento y eficiencia.  Casi la totalidad de estas aplicaciones provienen de adquisiciones (efectuadas entre 2007 y 2008), como detallamos a continuación:

  • SAP BusinessObjects Stategy Management – SAP SSM (antes Pilot Software)
  • SAP BusinessObjects Planning and Consolidation – SAP BPC (antes OutlookSoft)
  • SAP BusinessObjects Profitability and Cost Management – SAP PCM (antes ALG Software)
  • SAP BusinessObjects Financial Consolidation – SAP BOFC (antes Cartesis)

Se han realizado varias modificaciones a estos productos con miras a mejorar y uniformizar su uso e interfaz, pero a la fecha, cada una mantiene señales notorias de su identidad original.

Las versiones actuales de estos productos tienen la denominación 7.5, SAP ha adelantado que está trabajando en la versión 10.0 de toda esta plataforma, la cual estaría disponible a finales de año.  En el nuevo SAP EPM 10 tendríamos las siguientes características:

  • Interfaz de usuario común
  • Más integrados y mejores flujos de trabajo
  • Único portal
  • Procesamiento en memoria y posibilidad de integrarlo a SAP HANA

Sin duda, la presentación de la nueva plataforma de gestión del rendimiento empresarial de SAP será uno de los temas centrales del próximo SAPPHIRE NOW, ya se ha adelantado que quizás se vea al nuevo SAP BPC 10.0 ejecutándose en una PlayBook, la tableta de RIM.

Refencias: aquí, aquí y aquí

Los que si fabrican para otras marcas


Me parece que se escucha menos el eslogan “No fabricamos para otras marcas”, será porque alguno habrá decidido hacerlo o porque simplemente no brinda ningún beneficio al que lo dice y menos perjudica a la denominadas “marcas blancas” (o marcas del distribuidor), las cuales tienen cada vez mayor aceptación, se estima en un 40% de presencia en el denominado “carro de la compra”.

Panrico, Bimbo, Casa Tarradellas, Leche Celta, Font Salem (Grupo Damm), y sigue la lista, dedican una parte de su capacidad de producción para las marcas de Mercadona, Día, Carrefour o Corte Inglés.  Quizás el caso más “radical” sea el de la empresa Siro que hace dos años decidió no seguir fabricando galletas con su marca, para convertirse en proveedor de Mercadona y elaborar productos Hacendado, el resultado, un incremento en el beneficio del 70%.

En el número 127 de la revista Capital encontramos un interesante artículo sobre este tema, del cual destacamos los siguientes aspectos:

  • Las marcas blancas comienzan a ganar presencia en la década de los 90 cuando los fabricantes tienen exceso de capacidad de producción y comienzan a elaborar productos con marca del distribuidor.
  • Los fabricantes utilizan la misma materia prima y los mismos procesos, de no ser así, se le dispararían los costes, ya que tendrían que construir otras cadenas de producción.
  • La marca blanca ha incrementado sus inversiones en I+D, aunque la proporción con el fabricante sigue siendo considerable (11% del total del sector contra el 89%).
  • Los beneficios económicos que obtiene el distribuidor por vender su marca son similares a los que logra al vender la marca del fabricante, pero lo consigue es diferenciación con relación a otras cadenas.
  • Entre los que aún no fabrican marcas blancas se encuentran: Nivea, Calvo, Ausonia, La Piara, Danone y el Grupo Leche Pascual.

Referencia: Revista Capital

Mercadona, el menor precio tiene su explicación en los pequeños detalles


Mercadona se diferencia con mucha claridad de otras distribuidoras, su medida más agresiva, a finales de 2008, la de reducir el número de referencias apostando más por la marca propia o marca blanca, no se reflejó de manera inmediata en el beneficio hasta el cierre del ejercicio 2010.

Pero detrás de la sobresaliente gestión de Mercadona, que en alguna ocasión hemos comentado (aquí y aquí), están medidas como la optimización del packaging (embalaje, empaque o empaquetado), pequeños detalles que sumados equivalen a millones de euros en ahorros para la cadena de supermercados.

Estas acciones también podrían ser vistas como medidas sostenibles o de gestión del impacto en el medio ambiente, por el menor consumo de materiales, como cartón y plástico o por la optimización del transporte.

En este post adjuntamos algunas tablas con datos de la optimización del “packaging” que ha emprendido Mercadona de la mano con sus interproveedores.

Referencia: ISBN 978-84-92956-26-5

La métricas de gestión determinan el comportamiento de los trabajadores


Eliyahu M. Goldratt es conocido por su libro La Meta, un proceso de mejora continua” (The Goal: A Process of Ongoing Improvement, 1984), tiene un estilo muy particular, a modo de historias que se van enlazando a través de su obra, explica conceptos y transmite interesantes ideas para la gestión.  Pero es en la “Cadena Crítica” (Critical Chain, 1997), otra “novela de negocios” de Eliyahu, donde encontramos un ejemplo de la importancia que tiene el buen uso de las métricas en la gestión de las organizaciones.

En el capítulo 12, el autor narra una historia del protagonista de la novela (Rick), el cual recibe el encargo del vicepresidente (Don Pederson) de la empresa (UniCo) en la que esta trabajando/investigando, averiguar por qué una empresa siderúrgica, que recién se ha adquirido, no es rentable.

Rick, después de analizar muchos informes, cálculos, entrevistas y visitas a las instalaciones de la siderúrgica, identifica veinte posibles motivos de la situación crítica de la empresa, entre los que se encontraba:

  • Competencia “feroz”.
  • Precios bajos de los productos (el futuro de la empresa depende de los precios del mercado).
  • Tiempos de entrega mejorables (comparables al resto del sector).
  • Gestión de clientes mejorable (reclamaciones, cambio de fechas de entrega y pedidos).
  • Gestión de inventarios deficiente.
  • Maquinarias y equipos por renovar.
  • Software de gestión obsoleto.
  • Costo de materia prima elevado.
  • Exceso de personal.

(¿esta lista es tan genérica que más de un motivo podría ser aplicable a cualquier otra empresas?)

Punto de Parida: ¿Cómo opera la empresa?

Pero el trabajo realizado por Rick no ayudó de mucho, porque Don quería saber cómo operaba la empresa, respuesta que no obtuvo en los informes que recibió y que consideraba como punto de partida para comprender la situación actual de la siderúrgica. Para ello se focalizó en el principal parámetro de medición de las operaciones que se utilizaba: “toneladas por hora”.  Sabía que era un estándar de sector y que “siempre se ha hecho así”, pero lo cuestionaba preguntándose: “¿debían hacerlo así?”.

Para comprender la situación de la empresa, Don utilizó un diagrama “causa – efecto”, principal instrumento de análisis de la “Teoría de las Restricciones” (TOC – Theory of Constraints).  Don explicó el diagrama adjunto (leerlo en el siguiente orden: 500 – 510 – 515 – 520 – 540 – 530 – 550 – 525 – 545 – 560 y 570) demostrando que el uso de la principal métrica de gestión, determinaba el comportamiento de las personas y en las acciones que realizaban; y en consecuencia, estaban trazando el destino de la organización.

Generalmente en las organizaciones los orígenes de los problemas (causas) son pocos y no son perceptibles a simple vista. Lo que a menudo observamos y señalamos como causa, tal como lo que hizo Rick, son los efectos y actuamos sobre ellos sin solucionar los verdaderos problemas (limitaciones) que impiden el logro de un mayor beneficio.

Finalmente, destacamos dos ideas que se esbozan en este capítulo:

  • “La principal razón para establecer un parámetro de medición de las operaciones es para inducir a todos a que hagan lo mejor para la empresa como un todo”.
  • “La única forma de lograr un buen control de los costes es mejorando el rendimiento en todas las áreas de la empresa”.