SAP, Innovar para Liderar

Al parecer la gran apuesta será Software como Servicio (SaaS), la que será presentada como una alternativa al sistema tradicional de licencias, a mediados de año, se espera que se presente algunas soluciones basadas en este modelo


El fin de semana en el diario Expansión, Jose Duarte, Presidente de SAP EMEA (Europa, Oriente Medio y África) explicaba las razones sobre la salida de último consejero delegado, Leo Apotheker afirmando que eran para «acelerar la transformación de SAP, dirigiendo la innovación más rápida».  Cabe apuntar que SAP destinó en I+D, en el 2009, 1.609 millones de euros.

SAP sigue como líder en el sector de software para empresas, pero ve con mucho recelo los avances logrados por Oracle, logrados básicamente por adquisiciones, estrategia no descartada por SAP para lograr su objetivo de duplicar su tamaño en 2014, comenzado en  este año, para el que espera un incremento de ingresos por software y servicios entre el 4% a 8%.

Al  parecer la gran apuesta será Software como Servicio (SaaS), la que será presentada como una alternativa al sistema tradicional de licencias, a mediados de año, se espera que se presente algunas soluciones basadas en este modelo en algunos mercados. Otro cambio seria la revisión de los servicios de mantenimiento, ofreciendo más opciones para que el cliente elija el que mas le convenga.  También encaminarán sus esfuerzos en clientes provenientes de Business Objects que no cuenten con SAP ERP, PYMEs donde cuenta con cerca de 3.000 clientes en España y en países emergentes.

Interim Management, Consultoría de Gestión de Alto Nivel

Las razones más importantes para que una empresa cuente con los servicios de un Interim Management son: rapidez, alta experiencia y coste controlado.


Con el permiso de las empresas especializadas y demás evangelistas interesados en promover este tipo de servicios, pero para una rápida comprensión del término, un Interim Management viene a ser como un consultor de negocios con una significativa experiencia en alta dirección en grandes corporaciones, algo así como un Senior Business Consultant Level AAA…, que para mantener una distinción con cualquier otro cargo o función, de similar pronunciación, se a creado este nombre.

Revisando la revista de enero 2010 de ESADE Alumni (¿por qué todas las escuelas de negocio utilizan el mismo nombre para llamar a su asociación de antiguos alumnos?) encontramos un artículo al respecto del que hemos rescatado algunos apuntes.

El Interim Management (IM) es un servicio que esta cobrando mayor fuerza en los tiempos de crisis actuales, por un lado, es vista como una opción laboral para muchos profesionales, que por diferentes circunstancias, se encuentran en una etapa de transición y ven en el IM una vía laboral.  Por otra parte, muchas empresas cada vez más necesitan perfiles que no cuentan en sus organizaciones para asumir el desarrollo de proyectos puntuales, para áreas tales como Dirección General, Dirección Financiera, Dirección de Marketing, Dirección de IT, etc.

La experiencia y formación de un Interim Management puede ser necesaria en situaciones como las siguientes:

  • Reorganización de empresas en pérdidas
  • Cambios en una de las áreas funcionales
  • Sustitución temporal de ejecutivos en puestos clave
  • Proyectos que exigen resultados inmediatos y con garantía
  • Venta o un spin-off a partir de un área o filial.
  • Integración de adquisiciones
  • Entrada de nuevos socios en la empresa
  • Proyectos de gran envergadura.

Un servicio de Interim Management, grosso modo, comprende las siguientes fases: Análisis de la situación, elaboración de un plan, implementación y traspaso.

Esquema vía Ibermanager

Las razones más importantes para que una empresa cuente con los servicios de un Interim Management son: rapidez, alta experiencia y coste controlado. Tomar esta decisión no resultará fácil, pero plantearse la siguiente pregunta podría ayudar: ¿Pueden los ejecutivos de la casa, aún recibiendo ayuda de consultoría, hacer frente a la situación y resolverla con altas probabilidades de éxito en el tiempo esperado?

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aníbal goicochea

Indicadores únicos en cada Cuadro de Mando

La identificación de indicadores adecuados debe responder al eje o ejes estratégicos de cada organización, son únicos, como los objetivos y estrategia que sigue cada empresa.


Al emprender la implementación de un cuadro de mando, nos encontramos con el primer “contratiempo”, un gran “cuello de botella”; la identificación de los indicadores que lo conformarán, inclusive muchos proyectos nacen con la selección de las herramientas informáticas que se utilizarán, pero cuando se trata de “pintar” los velocímetros y demás gráficas, entre usuarios y equipo técnico, se debate que valores se representarán.

La comodidad o simplicidad, nos “arrastra” a utilizar los listados de sistemas transaccionales para identificar los datos candidatos a ser incluidos en el Cuadro de Mando.  Peor aun resulta, buscar en implementaciones realizadas en otras empresas y copiar las métricas empleadas, ignorando que ambas organizaciones, muy probablemente, cuenten con intereses y fines diferentes.

No nos referimos a una solución de gestión del rendimiento o de la estrategia, que de por si, incluyen un procedimiento para el diseño de cuadros de mando, como consecuencia de la definición de la estrategia de la empresa y todos sus conceptos/elementos asociados.  Nos referimos a proyectos de menor envergadura, los más frecuentes, orientado al diseño de ventanas o visualizaciones para representar e informar sobre la evolución de los indicadores claves.

La identificación de indicadores adecuados debe responder al eje o ejes estratégicos de cada organización, son únicos, como los objetivos y estrategia que sigue cada empresa.  A modo de ejemplo, el siguiente cuadro, ante diferentes enfoques estratégicos, para los principales aspectos que podría contemplarse en un cuadro de mando, se utilizaría diferentes indicadores para medir su logro:

aníbal goicochea

Google, Operador de Internet

Google da los primeros pasos para convertirse en operador de Internet.


Esta semana se anunciaba, como muy poco “ruido” que Google da los primeros pasos para convertirse en operador de Internet. Su propuesta seria una red ultra rápida que podría llegar a alcanzar un gigabit por segundo en la transferencia de datos.  Las pruebas iniciales serían sólo en EEUU a la que participarían un privilegiado grupo de usuarios. Esta iniciativa después podría ser desplegada en otras regiones.

De este modo Google cubriría toda su cadena de servicios, que competidores y algunos organismos, de desplegarse a mayor escala, no tardarán en cuestionar. Telefónica ya podría ir olvidándose de su absurdo sueño de cobrar a Google “por el uso de sus redes”, uno más que junto a la prensa, editoriales y gobiernos; ven en el primer buscador una fuente de ingresos.

aníbal goicochea

Los Buscadores Empresariales, más presentes en el BI

Próximos seminarios sobre buscadores empresariales: Information Builders – 3 de marzo 2010


Cada vez cobran mayor protagonismo los buscadores empresariales en las implementaciones de plataformas de Business Intelligence.  Atrás van quedando engorrosas “políticas” para almacenar los datos, informes y documentos.  Resulta incomprensible seguir usando nomenclaturas complejas para identificar ficheros y carpetas o ignorar por completo los datos no estructurados contenidos en ficheros de texto, hojas de cálculo o correo electrónico.

“Lo importante no es cómo y dónde se guardan los datos, sino que tan rápido se acceden a ellos” es el objetivo que persiguen los buscadores empresariales de los principales fabricantes de software de BI, muchos de los cuales utilizan tecnología Google.

Desde hace unos meses Information Builders esta orientando esfuerzos en comunicar su propuesta en este tipo soluciones, a través de seminarios y publicaciones.

aníbal goicochea