Ratios, métricas e indicadores

¿Qué hay después de la consolidación?

Tras implantar un módulo de consolidación, las empresas suelen disponer de informes estándar de Estados Financieros (Balance y Cuenta de Resultados). Sin embargo, esto no elimina la necesidad de tareas manuales para generar informes adicionales requeridos por análisis, auditoría o financiación.

Por ello, es clave complementar la consolidación con soluciones que permitan crear “Reporting Packages” (memorias, notas e informes periódicos), integrando múltiples fuentes de datos y automatizando cálculos.

Además, se podrían incluir la automatización de documentación oficial, como informes para el Registro Mercantil (incluyendo XML) y formularios para la Administración tributaria.

Suele ocurrir que, como resultado final de la implantación de un módulo de consolidación, los usuarios disponen de una batería de informes de Estados Financieros (EEFF), generalmente estructurados en torno al Balance y la Cuenta de Resultados, incluyendo distintas variantes en los ejes de filas y columnas, comparativas, filtros y jerarquías de cuentas contables (o posiciones de consolidación).

Sin embargo, limitarse a este punto implica, en muchos casos, un impacto reducido en la optimización del trabajo del usuario, ya que continúan existiendo tareas manuales para la elaboración de informes complementarios. Estos informes son necesarios para cubrir requerimientos de análisis, atender exigencias del área de auditoría o dar soporte a la presentación de información ante entidades de financiación. Además de los saldos individuales y los EEFF consolidados, suelen requerir la integración de otras fuentes de información y la aplicación de cálculos o procesos adicionales.

En este contexto, surge la necesidad de construir baterías de informes periódicos —anuales o intermedios— comúnmente denominados “Reporting Packages”, “Memorias” o “Notas”.

Asimismo, en esta categoría de soluciones complementarias a la consolidación incluimos la automatización de la generación de documentación requerida para el Registro Mercantil (como la memoria y los ficheros en formato XML), así como la preparación de formularios para su presentación ante la Administración tributaria.

Reporting Package, Memorias o Notas

Con una periodicidad anual o trimestral, toda organización requiere una batería de informes adicionales a los tradicionales basados en la estructura de los Estados Financieros (EEFF). Estos documentos se caracterizan por proporcionar un mayor nivel de detalle sobre los principales epígrafes, aportando una visión más profunda de la evolución y situación del negocio.

Entre estos informes, se podrían señalar los siguientes:

Registro Mercantil

En España, toda sociedad está obligada a formular y depositar las cuentas anuales —incluida la memoria— en el Registro Mercantil. Para ello, esta institución pone a disposición aplicaciones específicas que permiten la cumplimentación de formularios y plantillas normalizadas para la presentación de la información.

Este proceso puede realizarse de forma manual o mediante la carga de ficheros generados automáticamente, habitualmente en formato XML para la información económico-financiera, así como documentos en formato Word o PDF en el caso de la memoria.

Si la mayor parte de la información requerida ya se encuentra disponible en los sistemas de consolidación —complementada, en su caso, con datos adicionales como los relativos al personal— es posible automatizar este proceso. De este modo, se reduce significativamente el esfuerzo manual necesario para cumplir con esta obligación, al tiempo que se mejora la consistencia, trazabilidad y fiabilidad de la información reportada

Retorno de la Inversión Asegurado

Si se tiene en cuenta que, durante el cierre contable de un período —especialmente al cierre anual—, los ajustes contables se producen con elevada frecuencia, y que esta información se utiliza para la elaboración de informes complementarios como los descritos, la ausencia de mecanismos automáticos que reflejen dichos ajustes en tiempo real puede derivar en el siguiente escenario:

Elevada inversión de tiempo en la elaboración manual de informes.
Riesgo significativo de errores debido al uso de procedimientos basados en “copy & paste”.

Nuestra experiencia en la implantación de soluciones de este tipo ha demostrado un alto grado de satisfacción por parte de los usuarios, al reducir significativamente el tiempo necesario para la elaboración de informes, disponer de información permanentemente actualizada y mejorar la fiabilidad e integridad de los datos. Este impacto es especialmente relevante en entornos con un número elevado de filiales, donde se requiere la generación de estos informes de forma individualizada para cada una de ellas.

Claves para definir buenas métricas

La asignación de recursos y esfuerzos a nuestros procesos de negocio, en cantidad, forma y momento oportuno, pasa por medir adecuadamente la salud de nuestra organización. Pero, ¿qué debemos medir? No hay una respuesta única o universal, porque la situación y aspiración de cada empresa es muy diversa.

Hemos visto muchos tips o claves para seleccionar las métricas adecuadas, nosotros sugerimos tener presente los siguientes factores al seleccionar una buena métrica:

Comparable. Debe ser posible compararla con otro período de tiempo, grupo de usuarios o con la competencia. Es más útil saber que “hemos incrementado la conversión con relación a la semana anterior” que “la conversión es igual al 2%”. Así mismo, debería ser comparable consigo misma (Inherentemente Comparativa), por ejemplo, un indicador diario comparado a nivel mes, podría señalar una variación repentina o un cambio en la tendencia.
Comprensible. Si los usuarios de los indicadores no lo recuerdan o no pueden discutir sobre el mismo, difícilmente será útil para lograr algún cambio.
Encaminan a la acción. Si estamos conduciendo un vehículo, la distancia recorrida es un dato informativo. Pero la velocidad (distancia por hora), es un dato que encamina a la acción, porque nos facilitará decidir si debemos ir más rápidos o más lentos para llegar al destino en el momento deseado.

Referencia: ISBN 978-1-449-33567-0

Visualización vs. Infografía

Visualizaciones o Data Visializations (Data viz) a menudo se relaciona con infografías cuando tienen realmente muy poco en común. En primer lugar, difieren en el método de generación, la visualizaciones se apoyan en datos asociados a métricas para transmitir una información en particular, mientras las infografías de valen más de imágenes para transmitir conclusiones.

Visualizaciones o Data Visializations (Data viz) a menudo se relaciona con infografías cuando tienen realmente muy poco en común. En primer lugar, difieren en el método de generación, la visualizaciones se apoyan en datos asociados a métricas para transmitir una información en particular, mientras las infografías de valen más de imágenes para transmitir conclusiones.

(original)

El grado de tratamiento de imágenes en una infografía puede tener un elevado nivel de diseño, muy superior a lo que podemos encontrar en una visualización.

(original)

La interactividad es importante en una visualización, la cual deberá derivar en una actualización o refresco de los datos que se esté mostrando. La interactividad en una infografía es inexistente, los datos suelen permanecer cual si fuera una fotografía o instantánea.

(original)

Referencia: ISBN 978-1-118-50289-1

Preguntas clave para definir el sistema de medición, único y diferenciado que requiere un negocio

Cuando definamos un sistema de medición, ante todo, debemos recordar que estamos definiendo un instrumento de comunicación, a través de esta herramienta se transmitirán los objetivos del proceso de negocio, su progreso hacia su logro, así como la forma en la que las actividades de los empleados contribuyen a alcanzar los objetivos trazados.

No se trata de copiar el sistema de medición de otra organización, cada batería de indicadores deberá responder a los fines particulares de cada negocio, los cuales podrán derivar en examinar a fondo el producto, el mercado, las iniciativas o el cliente. Para iniciar la identificación los indicadores que responderán adecuadamente a las necesidades de análisis de información de un negocio, plantéese las siguientes preguntas:

¿Quién es nuestro cliente?
¿Qué requiere ahora y qué requerirá en el futuro?
¿Quién es la competencia y cómo nos diferenciamos?
¿Qué creamos, comunicamos y generamos valor para el cliente?
¿Cómo generamos nuestros ingresos?

Un sistema de medición debe ser revisado periódicamente, los variables del negocio cambian y el enfoque para analizar la información también debería hacerlo. Es necesario flexibilidad para cambiar y evolucionar, no tan sólo con la inclusión de información financiera, sino también la denominada no-financiera, la que de algún modo nos ayudará a comprender el “por qué” de los resultados. En este control periódico de la idoneidad del sistema de medición, plantéese las siguientes preguntas:

¿Disponemos de las mediciones necesarias para comprender nuestro modelo de negocio?
¿Podemos realizar las comparativas de la información adecuadas?
¿Qué debemos saber, pero desconocemos?

Referencia: Revista Harvard Desusto – Marketing & Ventas (número 110 – may/jun 2012)

¿Medir para controlar y sancionar o para mejorar?

Queremos comprobar si alguien es de fiar. Para ello le imponemos normas férreas y no le quitamos la vista de encima. Esto le incomoda y le estresa, perjudica su actividad y hace que cometa fallos. Por tanto, se acaba demostrando que no se podía confiar en esa persona y que hay que aumentar más el control. La desconfianza se alimenta a sí misma.

El control fuera de control hace descarrilar e invita a saltarse el control, a hacer que el mundo oficial y el mundo real acaben siendo mundos en paralelo.

(ISBN 9788415431190)

Tarjetas digitales en los controles de entrada y salida, cámaras de vídeo, GPS, supervisores y más controladores; quizás no sea el caso de la mayoría de nosotros, pero algunos trabajan con un control exagerado de su labor. Irracional gasto para las empresas que lo adoptan, porque ignoran que lo único que logran es que los trabajadores tengan en mente “el control” antes que las tareas para lo que fueron contratados.

Hace unos días observamos un “cuadro de mando” que media detalladamente la labor de los operadores que realizan visitas a domicilios. Además, al contar estos trabajadores con dispositivos móviles, se podría detectar en cualquier momento su ubicación vía el GPS. Una “maravilla tecnológica” a la que no encontraba mucha lógica, dado que este personal que estaba siendo “controlado” era subcontratado a través de varias empresas, las cuales no tenían más cinco operadores.

Llegar a este nivel de detalle en la medición del negocio resulta poco útil y rentable, lo único que conseguiremos será “quemar” a los trabajadores y perder el enfoque en lo que es realmente importante para el negocio: comprometer y alinear a los trabajadores con los objetivos estratégicos de la empresa.