Archivo de la categoría: Ratios, métricas e indicadores

Claves para definir buenas métricas


La asignación de recursos y esfuerzos a nuestros procesos de negocio, en cantidad, forma y momento oportuno, pasa por medir adecuadamente la salud de nuestra organización. Pero, ¿qué debemos medir? No hay una respuesta única o universal, porque la situación y aspiración de cada empresa es muy diversa.

Hemos visto muchos tips o claves para seleccionar las métricas adecuadas, nosotros sugerimos tener presente los siguientes factores al seleccionar una buena métrica:

  • Comparable. Debe ser posible compararla con otro período de tiempo, grupo de usuarios o con la competencia. Es más útil saber que “hemos incrementado la conversión con relación a la semana anterior” que “la conversión es igual al 2%”. Así mismo, debería ser comparable consigo misma (Inherentemente Comparativa), por ejemplo, un indicador diario comparado a nivel mes, podría señalar una variación repentina o un cambio en la tendencia.
  • Comprensible. Si los usuarios de los indicadores no lo recuerdan o no pueden discutir sobre el mismo, difícilmente será útil para lograr algún cambio.
  • Encaminan a la acción. Si estamos conduciendo un vehículo, la distancia recorrida es un dato informativo. Pero la velocidad (distancia por hora), es un dato que encamina a la acción, porque nos facilitará decidir si debemos ir más rápidos o más lentos para llegar al destino en el momento deseado.

Referencia: ISBN 978-1-449-33567-0

Visualización vs. Infografía


Visualizaciones o Data Visializations (Data viz) a menudo se relaciona con infografías cuando tienen realmente muy poco en común. En primer lugar, difieren en el método de generación, la visualizaciones se apoyan en datos asociados a métricas para transmitir una información en particular, mientras las infografías de valen más de imágenes para transmitir conclusiones.

Infografia 01(original)

El grado de tratamiento de imágenes en una infografía puede tener un elevado nivel de diseño, muy superior a lo que podemos encontrar en una visualización.

Infografia 02(original)

La interactividad es importante en una visualización, la cual deberá derivar en una actualización o refresco de los datos que se esté mostrando.  La interactividad en una infografía es inexistente, los datos suelen permanecer cual si fuera una fotografía o instantánea.

Muestra de visualización(original)

Referencia: ISBN 978-1-118-50289-1

Preguntas clave para definir el sistema de medición, único y diferenciado que requiere un negocio


Cuando definamos un sistema de medición, ante todo, debemos  recordar que estamos definiendo un instrumento de comunicación, a través de esta herramienta se transmitirán los objetivos del proceso de negocio, su progreso hacia su logro, así como la forma en la que las actividades de los empleados contribuyen a alcanzar los objetivos trazados.

No se trata de copiar el sistema de medición de otra organización, cada batería de indicadores deberá responder a los fines particulares de cada negocio, los cuales podrán derivar en examinar a fondo el producto, el mercado, las iniciativas o el cliente.  Para iniciar la identificación los indicadores que responderán adecuadamente a las necesidades de análisis de  información de un negocio, plantéese las siguientes preguntas:

  • ¿Quién es nuestro cliente?
  • ¿Qué requiere ahora y qué requerirá en el futuro?
  • ¿Quién es la competencia y cómo nos diferenciamos?
  • ¿Qué creamos, comunicamos y generamos valor para el cliente?
  • ¿Cómo generamos nuestros ingresos?

Un sistema de medición debe ser revisado periódicamente, los variables del negocio cambian y el enfoque para analizar la información también debería hacerlo.  Es necesario flexibilidad para cambiar y evolucionar, no tan sólo con la inclusión de información financiera, sino también la denominada no-financiera, la que de algún modo nos ayudará a comprender el “por qué” de los resultados.  En este control periódico de la idoneidad del sistema de medición, plantéese las siguientes preguntas:

  • ¿Disponemos de las mediciones necesarias para comprender nuestro modelo de negocio?
  • ¿Podemos realizar las comparativas de la información adecuadas?
  • ¿Qué debemos saber, pero desconocemos?

Referencia: Revista Harvard Desusto – Marketing & Ventas (número 110 – may/jun 2012)

¿Medir para controlar y sancionar o para mejorar?


Queremos comprobar si alguien es de fiar. Para ello le imponemos normas férreas y no le quitamos la vista de encima.  Esto le incomoda y le estresa, perjudica su actividad y hace que cometa fallos.  Por tanto, se acaba demostrando que no se podía confiar en esa persona y que hay que aumentar más el control.  La desconfianza se alimenta a sí misma.

El control fuera de control hace descarrilar e invita a saltarse el control, a hacer que el mundo oficial y el mundo real acaben siendo mundos en paralelo.

(ISBN 9788415431190)

Tarjetas digitales en los controles de entrada y salida, cámaras de vídeo, GPS, supervisores y más controladores; quizás no sea el caso de la mayoría de nosotros, pero algunos trabajan con un control exagerado de su labor.  Irracional gasto para las empresas que lo adoptan, porque ignoran que lo único que logran es que los trabajadores tengan en mente “el control” antes que las tareas para lo que fueron contratados.

Hace unos días observamos un “cuadro de mando”  que media detalladamente la labor de los operadores que realizan visitas a domicilios. Además, al contar estos trabajadores con dispositivos móviles, se podría detectar en cualquier momento su ubicación vía el GPS.  Una “maravilla tecnológica” a la que no encontraba mucha lógica, dado que este personal que estaba siendo “controlado” era subcontratado a través de varias empresas, las cuales no tenían más cinco operadores.

Llegar a este nivel de detalle en la medición del negocio resulta poco útil y rentable, lo único que conseguiremos será “quemar” a los trabajadores y perder el enfoque en lo que es realmente importante para el negocio: comprometer y alinear a los trabajadores con los objetivos estratégicos de la empresa

Teoría de causa – efecto para seleccionar métricas


No por tener centenares de métricas se medirá mejor un negocio.  Muchas organizaciones se atiborran de métricas cuando no hay capacidad humana para controlarlos adecuadamente, derivando la situación a una pérdida de enfoque hacia los objetivos globales.

No se trata de cantidad de métricas sino que estas se encuentre relacionadas y alineadas hacia los objetivos que se desean alcanzar. Usualmente se señala que estas métricas deben ser definidas a partir del conocimiento de los planes estratégicos de la empresa, pero en ocasiones estos planes formalmente no existen o resultan muy complejos de comprender. 

Las métricas seleccionadas deben guardar entre una relación causa-efecto entre ellas. Para facilitar esta definición, se sugiere lo siguiente:

  • Identifica con claridad y concreción los objetivos que se desean lograr (efecto).
  • Identifica las actividades o acciones claves, necesarias para lograr los objetivos identificados (causa).
  • Define una relación causa-efecto entre las acciones y los objetivos identificados. Usualmente las actividades son señaladas como generadoras de valor (drivers of value) o como métricas no-financieras. Los objetivos finales de una organización, usualmente, son de tipo económico – financieros.
  • Revisa regularmente si la relación y coherencia entre los objetivos y las acciones se mantienen.

Un conjunto de métricas bien definidas debe brindarnos la doble visión, por un lado el diagnóstico de la situación actual y por otro lado, una visión predictiva (usualmente informadas por los indicadores no-financieros) para tomar decisiones que contribuyan a corregir las desviaciones hacia el logro de los objetivos.

Indicadores avanzados


Con cada vez con más frecuencia vemos referencias al término “indicadores avanzados”, sin entrar al ámbito de la predictibilidad, estos indicadores nos brindan señales avanzadas de los puede suceder en futuro, en el contexto macroeconómico, son utilizados para determinar el casi probable ciclo económico que tendremos.

Generalmente se basan en encuestas realizadas a consumidores y productores, por lo que en ocasiones los encontraremos los términos “indicadores avanzados de producción u oferta” e “indicadores avanzados de consumo o demanda”.

Un ejemplo muy típico en las economías son los “indicadores de confianza de los consumidores”, el cual se basa en encuestas mensuales a consumidores sobre sus expectativas en el ahorro, consumo y compra de bienes duraderos.  Si mejora el resultado de las encuestas se espera una mejora en el consumo.

En el contexto de las empresas o procesos de negocio, la información relacionada a los clientes, el servicio que se les brinda y el grado de satisfacción que perciben, son considerados indicadores avanzados.

Referencia: Videoblog de Xavier Sala-i-Martin o aquí

Para medir la innovación, el flujo neto de efectivo


Nos bombardean constantemente con la misma palabra y sus derivados, está de moda, en “crisis” más: “innovación hoy más que nunca”, “debemos ser innovadores”… y más “frases célebres”… pero ¿qué es exactamente innovación?. Hasta unos días, nos habíamos quedado con la que resumidamente señalaba algo similar a lo siguiente: adopción de cambios en procesos, bienes o servicios que generan valor a consumidores y empresa.

En una publicación de la revista Harvard Deusto encontramos una definición que engloba el carácter sostenible que debe incluir la innovación: Es el proceso de cambio que crea y aumenta la riqueza. Se puede crear algo muy novedoso, que guste a los consumidores, pero cuyo proceso de fabricación es muy costoso, que en muy corto tiempo obliga abandonar el proyecto o complica la situación económica de la empresa.

Tenemos tal variedad de definiciones sobre innovación, inclusive la información que nos brinda la prensa económica, por ejemplo, son constantes los datos que nos brindan sobre el volumen de las inversiones que hacen empresas y gobiernos en innovación, como si este dato por si sólo fuera relevante en este tipo de iniciativas.

En ocasiones “nadamos” en indicadores, en innovación, lo único que importa es si una innovación crea riqueza, y el único instrumento que nos brinda esta información es el flujo neto de efectivo.  Si una innovación inyecta un flujo de efectivo positivo real a lo largo del tiempo, todos los indicadores financieros simplemente estarán bien.  Si se pierde flujo de efectivo, los otros indicadores no importan, quizás inclusive nos “engañen” informándonos que vamos por buen camino.

Referencia: Revista Harvard Deusto Marketing & Ventas (Nro. 109)

Tipología de indicadores


Las clasificaciones sobre indicadores es amplia y variada, a continuación las principales tipologías:

Por su naturaleza

  • Eficacia. Cuando se informa el grado de consecución del objetivo propuesto.
  • Eficiencia. Relacionan el resultado obtenido y el esfuerzo invertido.
  • Excelencia. Dirigidos a medir la calidad del servicio que se ofrece.
  • Entorno. Incluye indicadores externos que influye en la organización e indicadores que miden el impacto de las acciones de la organización en la sociedad.

Por su objetivo

  • Resultado. Informan el resultado obtenido respecto a lo planificado (también denominados financieros)
  • Proceso.  Se informa las características de las actuaciones internas (también llamados impulsores).
  • Estructura. Orientados a medir el coste y el uso de los recursos.

Por el ámbito de actuación

  • Internos. Hacen referencia a variables relacionadas con el funcionamiento de la organización.
  • Externos. Informan sobre la repercusión de las actividades de la organización en el exterior.

Por tipos de información suministrada.

  • Monetarios
  • No-monetarios o expresados en otras unidades diferentes a unidades monetarias.

Por áreas funcionales

  • Económicos
  • Comerciales
  • Productivos
  • RRHH

Por el método de obtención

  • Cuantitativos. Basado en datos estructurados registrados por la actividad de la organización o su entorno.
  • Cualitativos. Recopilados a través de métodos no estructurados, tales como encuestas

 

Características de los indicadores


Los indicadores son instrumentos de medición que si son bien definidos y adecuadamente actualizados, pueden comunicar la situación de los aspectos clave de una organización o de otros aspectos necesarios para la correcta evolución de la empresa.  Un indicador debe ser un motivador o impulsor en la toma de decisiones, para lograr esta “magia”, un indicador debe cumplir las siguientes características:

  • Relevante. Debe informar sobre lo importante o clave.
  • Permanente. Debe ser perdurable en el tiempo, válida para el ejercicio analizado y subsiguientes.
  • Objetividad. Debe tener un mecanismo claro de obtención o cálculo, el cual podría ser contratado.
  • Inequívoco. La interpretación ha de ser única, dejando al margen la posibilidad de diferentes lecturas.
  • Sensible.  Debe brindar la información suficiente para medir variaciones.
  • Preciso. Margen de error debe ser poco significativo.
  • Accesible. Los esfuerzos o costes para la obtención de los valores de los indicadores debe ser aceptable.
  • Comparable. Debe facilitar la comparación ya sea con los presupuestos, previsiones, objetivos, competencia o datos históricos.

La “cultura de la métrica” de Amazon


Fiel al slogan “El cliente siempre tiene la razón”, el fundador y consejero delegado de Amazon, Jeff Bezos, enfoca su máxima atención al cliente (estimado en 200 millones de consumidores), inclusive más a la que pueda brindar a sus 88,400 empleados.  Amazon “escucha” al cliente a través de su denominada “cultura de la métrica”, estructurada sobre 500 objetivos medibles, delos cuales el 80% está relacionado con el consumidor.

Consideramos que tal descomunal cantidad de métricas resulta compresible en un modelo de negocio que se rige por cada clic que hacen los consumidores en sus tiendas online y trata personalizar al máximo la experiencia de compra de cada cliente, prescindiendo de las segmentaciones clásicas.

Amazon conoce muy bien cada métrica que utiliza, los valores que puedan tomar y cómo puede impactar en su negocio, por ejemplo, 0,1 segundos de retraso en el acceso a una página se traduce en un 1% de disminución de la actividad del consumidor.

Referencia: Forbes en español