Ratios, métricas e indicadores

Claves para definir buenas métricas

La asignación de recursos y esfuerzos a nuestros procesos de negocio, en cantidad, forma y momento oportuno, pasa por medir adecuadamente la salud de nuestra organización. Pero, ¿qué debemos medir? No hay una respuesta única o universal, porque la situación y aspiración de cada empresa es muy diversa.

Hemos visto muchos tips o claves para seleccionar las métricas adecuadas, nosotros sugerimos tener presente los siguientes factores al seleccionar una buena métrica:

Comparable. Debe ser posible compararla con otro período de tiempo, grupo de usuarios o con la competencia. Es más útil saber que “hemos incrementado la conversión con relación a la semana anterior” que “la conversión es igual al 2%”. Así mismo, debería ser comparable consigo misma (Inherentemente Comparativa), por ejemplo, un indicador diario comparado a nivel mes, podría señalar una variación repentina o un cambio en la tendencia.
Comprensible. Si los usuarios de los indicadores no lo recuerdan o no pueden discutir sobre el mismo, difícilmente será útil para lograr algún cambio.
Encaminan a la acción. Si estamos conduciendo un vehículo, la distancia recorrida es un dato informativo. Pero la velocidad (distancia por hora), es un dato que encamina a la acción, porque nos facilitará decidir si debemos ir más rápidos o más lentos para llegar al destino en el momento deseado.

Referencia: ISBN 978-1-449-33567-0

Visualización vs. Infografía

Visualizaciones o Data Visializations (Data viz) a menudo se relaciona con infografías cuando tienen realmente muy poco en común. En primer lugar, difieren en el método de generación, la visualizaciones se apoyan en datos asociados a métricas para transmitir una información en particular, mientras las infografías de valen más de imágenes para transmitir conclusiones.

Visualizaciones o Data Visializations (Data viz) a menudo se relaciona con infografías cuando tienen realmente muy poco en común. En primer lugar, difieren en el método de generación, la visualizaciones se apoyan en datos asociados a métricas para transmitir una información en particular, mientras las infografías de valen más de imágenes para transmitir conclusiones.

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El grado de tratamiento de imágenes en una infografía puede tener un elevado nivel de diseño, muy superior a lo que podemos encontrar en una visualización.

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La interactividad es importante en una visualización, la cual deberá derivar en una actualización o refresco de los datos que se esté mostrando. La interactividad en una infografía es inexistente, los datos suelen permanecer cual si fuera una fotografía o instantánea.

(original)

Referencia: ISBN 978-1-118-50289-1

Preguntas clave para definir el sistema de medición, único y diferenciado que requiere un negocio

Cuando definamos un sistema de medición, ante todo, debemos recordar que estamos definiendo un instrumento de comunicación, a través de esta herramienta se transmitirán los objetivos del proceso de negocio, su progreso hacia su logro, así como la forma en la que las actividades de los empleados contribuyen a alcanzar los objetivos trazados.

No se trata de copiar el sistema de medición de otra organización, cada batería de indicadores deberá responder a los fines particulares de cada negocio, los cuales podrán derivar en examinar a fondo el producto, el mercado, las iniciativas o el cliente. Para iniciar la identificación los indicadores que responderán adecuadamente a las necesidades de análisis de información de un negocio, plantéese las siguientes preguntas:

¿Quién es nuestro cliente?
¿Qué requiere ahora y qué requerirá en el futuro?
¿Quién es la competencia y cómo nos diferenciamos?
¿Qué creamos, comunicamos y generamos valor para el cliente?
¿Cómo generamos nuestros ingresos?

Un sistema de medición debe ser revisado periódicamente, los variables del negocio cambian y el enfoque para analizar la información también debería hacerlo. Es necesario flexibilidad para cambiar y evolucionar, no tan sólo con la inclusión de información financiera, sino también la denominada no-financiera, la que de algún modo nos ayudará a comprender el “por qué” de los resultados. En este control periódico de la idoneidad del sistema de medición, plantéese las siguientes preguntas:

¿Disponemos de las mediciones necesarias para comprender nuestro modelo de negocio?
¿Podemos realizar las comparativas de la información adecuadas?
¿Qué debemos saber, pero desconocemos?

Referencia: Revista Harvard Desusto – Marketing & Ventas (número 110 – may/jun 2012)

¿Medir para controlar y sancionar o para mejorar?

Queremos comprobar si alguien es de fiar. Para ello le imponemos normas férreas y no le quitamos la vista de encima. Esto le incomoda y le estresa, perjudica su actividad y hace que cometa fallos. Por tanto, se acaba demostrando que no se podía confiar en esa persona y que hay que aumentar más el control. La desconfianza se alimenta a sí misma.

El control fuera de control hace descarrilar e invita a saltarse el control, a hacer que el mundo oficial y el mundo real acaben siendo mundos en paralelo.

(ISBN 9788415431190)

Tarjetas digitales en los controles de entrada y salida, cámaras de vídeo, GPS, supervisores y más controladores; quizás no sea el caso de la mayoría de nosotros, pero algunos trabajan con un control exagerado de su labor. Irracional gasto para las empresas que lo adoptan, porque ignoran que lo único que logran es que los trabajadores tengan en mente “el control” antes que las tareas para lo que fueron contratados.

Hace unos días observamos un “cuadro de mando” que media detalladamente la labor de los operadores que realizan visitas a domicilios. Además, al contar estos trabajadores con dispositivos móviles, se podría detectar en cualquier momento su ubicación vía el GPS. Una “maravilla tecnológica” a la que no encontraba mucha lógica, dado que este personal que estaba siendo “controlado” era subcontratado a través de varias empresas, las cuales no tenían más cinco operadores.

Llegar a este nivel de detalle en la medición del negocio resulta poco útil y rentable, lo único que conseguiremos será “quemar” a los trabajadores y perder el enfoque en lo que es realmente importante para el negocio: comprometer y alinear a los trabajadores con los objetivos estratégicos de la empresa.

Teoría de causa – efecto para seleccionar métricas

No por tener centenares de métricas se medirá mejor un negocio. Muchas organizaciones se atiborran de métricas, cuando no hay capacidad humana para controlarlos adecuadamente, derivando la situación a una pérdida de enfoque hacia los objetivos globales.

No por tener centenares de métricas se medirá mejor un negocio. Muchas organizaciones se atiborran de métricas cuando no hay capacidad humana para controlarlos adecuadamente, derivando la situación a una pérdida de enfoque hacia los objetivos globales.

No se trata de cantidad de métricas sino que estas se encuentre relacionadas y alineadas hacia los objetivos que se desean alcanzar. Usualmente se señala que estas métricas deben ser definidas a partir del conocimiento de los planes estratégicos de la empresa, pero en ocasiones estos planes formalmente no existen o resultan muy complejos de comprender.

Las métricas seleccionadas deben guardar entre una relación causa-efecto entre ellas. Para facilitar esta definición, se sugiere lo siguiente:

Identifica con claridad y concreción los objetivos que se desean lograr (efecto).
Identifica las actividades o acciones claves, necesarias para lograr los objetivos identificados (causa).
Define una relación causa-efecto entre las acciones y los objetivos identificados. Usualmente las actividades son señaladas como generadoras de valor (drivers of value) o como métricas no-financieras. Los objetivos finales de una organización, usualmente, son de tipo económico – financieros.
Revisa regularmente si la relación y coherencia entre los objetivos y las acciones se mantienen.

Un conjunto de métricas bien definidas debe brindarnos la doble visión, por un lado el diagnóstico de la situación actual y por otro lado, una visión predictiva (usualmente informadas por los indicadores no-financieros) para tomar decisiones que contribuyan a corregir las desviaciones hacia el logro de los objetivos.