SFIA para definir los perfiles IT

En ocasiones, cuando se ven ofertas de trabajo en el sector de la informática o tecnologías de la información (TI o IT por su nombre en inglés) se encuentra mucha similitud entre ellas a pesar que se refieren a distintas posiciones. En otros casos, sólo se hace referencia a la necesidad de habilidades técnicas que requiere el perfil, dejando al margen aspectos más relevantes.


En ocasiones, cuando se ven ofertas de trabajo en el sector de la informática o  tecnologías de la información (TI o IT por su nombre en inglés) se encuentra mucha similitud entre ellas a pesar que se refieren a distintas posiciones.  En otros casos, sólo se hace referencia a la necesidad de habilidades técnicas que requiere el perfil, dejando al margen aspectos más relevantes.

Ante la falta de claridad que puede haber en la definición de perfiles, existen propuestas de estándares como el SFIA y el SFIAplus que establecen un marco  de definiciones de perfiles en el sector de las tecnología de información, llegando a detallar las habilidades que debe tener cada perfil.

Actualmente SFIA ofrece la definición de 96 perfiles profesionales, organizados en seis categorías, cada una de las cuales tiene varias subcategorías. También define siete niveles de logro, cada uno de los cuales describe en términos genéricos, no técnicos. Cada perfil tiene una definición general, y una definición «at  level» de cada uno de los niveles en los que se puede calificar el perfil.

Por ejemplo, el Business Analysis (BUAN) se define del siguiente modo:

The methodical investigation, analysis, review and documentation of all or part of a business in terms of business functions and processes, the information used and the data on which the information is based.  The definition of requirements for improving any aspect of the processes and systems and the quantification of potential business benefits. The creation of viable specifications and acceptance criteria in preparation for the construction of information and communications systems.

Algunas ofertas laborales tienen una descripción del perfil exactamente igual a esta definición (ver aquí).

El acceso a esta información requiere suscripción, en los enlaces adjuntos puede encontrar una definición de perfiles y más detalle del perfil Business Analysis.

Referencia: SFIA (aquí y aquí)

«QesQ2013» de «Actualidad Económica»

Anteriores ediciones del informe «Quién es Quién» de la Revista Actualidad Económica nos ha parecido más completo en cuanto a datos sobre las empresas, en cualquier caso, siempre nos parece útil esta pequeña base de datos, edición 2013, sobre los principales protagonistas de los diversos sectores económicos nacionales


Anteriores ediciones del informe «Quién es Quién» de la Revista Actualidad Económica nos ha parecido más completo en cuanto a datos sobre las empresas, en cualquier caso, siempre nos parece útil esta pequeña base de datos, edición 2013, sobre los principales protagonistas de los diversos sectores económicos nacionales (!).

Muestra del informe Quién es Quién 2013 de la revista Actualidad Económica

Referencia: Revista Actualidad Económica (edición mayo 2013)

Preguntas para evaluar la “agilidad” de una empresa

Complementado la entrada anterior, las siguientes preguntas podrían ser útiles para identificar la situación actual de la capacidad de agilidad de reacción de una empresa, a partir de las respuestas que se obtengan, se podría elaborar un plan de acción para mejorar:


Complementado la entrada anterior, las siguientes preguntas podrían ser útiles para identificar la situación actual de la capacidad de agilidad de reacción de una empresa, a partir de las respuestas que se obtengan, se podría elaborar un plan de acción para mejorar:

  • ¿Se ha planteado, al menos, tres escenarios posibles en cuanto al modo en que evolucionará el sector al que pertenece durante los próximos tres años? ¿Las opciones encontradas son buenas?
  • ¿Cómo podrían los competidores de la empresa alterar el mercado durante el próximo año? ¿Qué respuestas ha previsto para responder a estos eventuales cambios?
  • ¿Se cuenta con herramientas de análisis de información?  ¿Aprovechan al máximo estas herramientas? ¿La organización ha mejorado su capacidad de percibir los cambios que se producen? ¿La información necesaria es totalmente accesible?
  • ¿Qué está impidiendo que la organización sea más ágil? ¿Es posible superarlos? ¿De qué modo?
  • ¿Es posible trabajar de manera conjunta con competidores para impulsar cambios en el sector? ¿En qué áreas?
  • En los últimos años, ¿se ha recortado los costes fijos de la organización con el fin de mejorar la agilidad?
  • ¿Los recortes efectuados ha mermado la capacidad de agilidad de la organización? ¿De qué modo se está remediando esta situación?

Referencia: Revista Harvard Deusto (número 219)

El Triángulo de un Proyecto

Con la figura de triangulo se quiere hacer referencia al mensaje de equilibrio y armonía que debería existir en todo proyecto entre sus siguientes elementos clave: Alcance, coste, tiempo y calidad. Donde el “Alcance” actúa como eje central, porque ante un mayor o menor alcance repercutirá en la misma dirección en los demás factores.


Con la figura de triangulo se quiere hacer referencia al mensaje de equilibrio y armonía que debería existir en todo proyecto entre sus siguientes elementos clave: Alcance, coste, tiempo y calidad.  Donde el “Alcance” actúa como eje central, porque ante un mayor o menor alcance repercutirá en la misma dirección en los demás factores.

Controlar el Alcance y sus posibilidades de consecución pasan por hacer una adecuada planificación del tiempo, coste, calidad y de los recursos disponibles

Buscar el equilibrio deseado y gestionarlo es clave para el éxito de un proyecto.  Por ejemplo:

  • Construir algo a mucha velocidad, con muy poco dinero, redundará negativamente en la calidad.
  • Construir algo con altísima calidad podría repercutir en el incremento del tiempo  y en el coste.
  • Construir algo con más funcionalidades de las inicialmente definidas (mayor alcance), incrementará los y el tiempo del proyecto.

Otro factor que también se debería tener presente es la disponibilidad de recursos el cual también puede ser gravitante en el éxito de un proyecto.

Referencia: ISBN 978-84-415-3225-0

Preguntas clave para iniciar la gestión de un proyecto

En un “mundo ideal” y mientras sea posible, en la gestión de un proyecto, preferentemente al comenzar, nos deberíamos plantearnos las siguientes preguntas:


En un “mundo ideal” y mientras sea posible, en la gestión de un proyecto, preferentemente al comenzar, nos deberíamos plantearnos las siguientes preguntas:

  • Formulación del problema: ¿Cuál es el problema?, ¿Por qué es un problema?
  • Misión del proyecto: ¿cuál es el propósito de este proyecto?
  • Objetivos del proyecto: ¿Cómo podríamos descomponer los objetivos en elementos específicos, mensurables y justificables?
  • Estrategia del proyecto: ¿Cómo pensamos resolver el problema? o ¿cómo pensamos aprovechar la oportunidad?
  • Requisitos: ¿Cuáles son los resultados detallados que produce el proyecto?
  • Criterios de éxito: ¿Qué debe suceder para que el patrocinador, cliente y público interesado declaren que este proyecto ha sido un éxito? o ¿Qué valor de negocio estamos obteniendo de este proyecto?
  • Alcance del proyecto: ¿Qué conseguirá el proyecto? o ¿Qué no conseguirá el proyecto?
  • Resultados: ¿Qué resultados tangibles estamos produciendo y demuestran que se esán los criterios de alcance?
  • Riesgos: ¿Qué eventualidades podrían afectar al éxito del proyecto?, ¿Cuál es su probabilidad?, ¿cuál sería el impacto?, ¿Cómo podríamos responder?
  • Suposiciones: ¿Qué no sabemos todavía y qué suposiciones debemos hacer para decidir que la planificación siga adelante?
  • Limitaciones: ¿Qué limitaciones se oponen a la realización de este proyecto?

Tener claras las respuestas de estos temas, nos ayudará a realizar una mejor gestión

Referencia: ISBN 978-84-415-3225-0