Estrategia – Página 45 – aníbal goicochea

Bases para definir Best Practices en el diseño de informes con el EPM Add-in

Al no disponer de una buenas prácticas oficiales para diseñar informes con el nuevo cliente de los productos del portfolio SAP Enterprise Performance Management (SAP EPM), denominado EPM Add-in (SAP BusinessObjects EPM solutions, add-in for Microsoft Office 10.0), debería ser responsabilidad de cada equipo la definición de las directrices o pautas a seguir para lograr el resultado que se espera del modo más eficiente.

Al no disponer de una buenas prácticas oficiales para diseñar informes con el nuevo cliente de los productos del portfolio SAP Enterprise Performance Management (SAP EPM), denominado EPM Add-in (SAP BusinessObjects EPM solutions, add-in for Microsoft Office 10.0), debería ser responsabilidad de cada equipo la definición de las directrices o pautas a seguir para lograr el resultado que se espera del modo más eficiente.

Para la gran mayoría que llegue a interactuar con el EPM Add-in, lo utilizarán como el componente cliente que les permitirá recuperar y actualizar los datos del modelo o aplicación SAP BPC (SAP Business Planning and Consolidation), producto del porfolio SAP EPM dirigido principalmente para la automatización de los procesos financieros/contables, como la planificación, presupuestos o consolidación financiera.

Creemos que cualquier definición de Best Practices debe partir, por un lado, de la experiencia y por otro, del conocimiento de las características, restricciones y limitaciones del producto a utilizar. Entendemos que el objetivo final de unas buenas prácticas, es detallar que es lo que se debe hacer y que no se debe hacer, para garantizar mayores niveles de eficiencia y con miras al futuro, para incrementar la factibilidad de las tareas de mantenimiento y evolutivos.

En el caso del diseño de informes con el EPM Add-in, deberíamos considerar los siguientes aspectos:

El EPM Add-in se integra a los productos MS Office, utilizando los recursos que estos tienen a su disposición. En este sentido se debe tener presente que productos como MS Excel sólo puede utilizar un máximo de 1.2 GB de memoria.
Conociendo la limitación del uso de la memoria, se estima que los informes que se elaboren con el EPM Add-in no deberían superar los siguientes límites:
- Más de 200.000 filas
- Más de dos millones de celdas
- Más de dos millones de miembros por cada conexión o fuente de datos, el cual se puede calcular, por cada dimensión, considerando el número de miembros utilizar multiplicado por el número de jerarquías que tiene la dimensión.
Cuando se importa datos vía el Data Manager, no es posible recuperar más de 30.000 miembros en la misma operación.
No es posible tener más de 20 informes EPM Add-in en una misma hoja de cálculo.
Los importes de la edición NetWeaver pueden tener 13 dígitos antes del separador decimal y 7 dígitos en la fracción o decimal.
La funcionalidad “Insertar Miembros” no es soportada en los informes EPM Add-in con más de 150.000 filas en uno de sus ejes.

Configuraciones adicionales en un servidor SAP BPC NW

En entornos SAP Netweaver, cuando se está instalando SAP Business Planning and Consolidation (SAP BPC), hay algunas configuraciones adicionales que se deberán hacer, especialmente en la capa Netweaver, para que el procesamiento de información que se solicite desde BPC, funcione correctamente.

En entornos SAP Netweaver, cuando se está instalando SAP Business Planning and Consolidation (SAP BPC), hay algunas configuraciones adicionales que se deberán hacer, especialmente en la capa Netweaver, para que el procesamiento de información que se solicite desde BPC, funcione correctamente.

Una de estos ajustes es el tamaño del “Buffer” que se utiliza para el procesamiento con datos maestros en memoria caché (BPC NetWeaver Meta/Master Data caching mechanism), el cual a nivel del sistema, debe tener una configuración que corresponda a las necesidades de BPC. Una configuración incorrecta, puede derivar en errores de procesamiento o en una pérdida de rendimiento.

Referencias:

La gamificación, no es cosa de juegos

Utilizando la definición de uno de los enlaces de referencia, la gamificación consiste en “tomar la esencia de los juegos y aplicarlo en contextos que en principio no están relacionados con el juego, como mejorar la productividad de los empleados o influir en el comportamiento de los clientes, con el objetivo de generar beneficios para la organización”.

No se trata de incluir un videojuego en las soluciones que implementemos, sino de adoptar principios tales como el reto, reconocimiento, motivación o disfrute en las soluciones para los usuarios. Parece algo irónico, al menos por el momento, cuando ya de por sí es un gran reto para los implementadores cubrir medianamente las expectativas de los usuarios.

El Business Intelligence no figuran entre las principales tipos de soluciones candidatas en adoptar la gamificación, mayoritariamente orientadas en el área de RRHH como el reclutamiento, formación o desarrollo de carrera profesional.

Referencia: hayCanal.com, elEconomista.es y Comunidad SAP de Gamificación

Preguntas para valorar una idea de negocio

El artículo de referencia plantea una relación de 35 probables preguntas a las que se pueda enfrentar un emprendedor que busque inversionistas, pero creemos que también podrían ser útiles para valorar una idea de negocio y así avanzar con más seguridad al diseño del plan de negocios y quién sabe, hasta la búsqueda de inversores.

De las preguntas que se proponen, en cuanto a la valoración de una idea de negocio, las siguientes nos parecen imprescindibles:

¿Qué hace el producto?
¿Qué problema resuelve?
¡Qué otras alternativas existen actualmente para resolver el “problema objetivo”?
¿En qué se diferencia tu propuesta con relación a las otras alternativas?
¿Cuál es el mercado y segmento objetivo?

Y si es posible, también las siguientes:

¿Cuáles son los costes y las necesidades de inversión?
¿Cuál es el modelo de ingresos?
¿Cómo y cuándo se consigue el punto de equilibrio?

Referencia: Diario Expansión

Planificar respuestas a los riesgos negativos de un proyecto

En la gestión de un proyecto, una vez que se han identificado los riesgos, clasificado y analizado, el siguiente paso debería ser planificar la respuesta de los riesgos que se van a controlar y gestionar.

En la gestión de un proyecto, una vez que se han identificado los riesgos, clasificado y analizado, el siguiente paso debería ser planificar la respuesta que daremos a los riesgos que se van a controlar y gestionar.

Como señalábamos en una entrada anterior, los riesgos de alta probabilidad y alto impacto, no deberían ser ignorados, en general, ningún riesgo debería ser rechazado, especialmente los que hubiesen obtenido, como resultado del uso de la matriz “Probabilidad vs. Impacto”, el resultado “Planificar Respuesta” requieren una atención especial para proponer un plan de acción si estos se produjesen.

El planteamiento de una respuesta debería seguir alguna de las siguientes estrategias:

Mitigar la probabilidad o impacto del riesgo. Reducir la probabilidad o el impacto, o ambos se justifican siempre cuando las acciones que se emprendan para este fin sean rentables con relación al impacto del riesgo.
Planificar una contingencia. La alta probabilidad de un riesgo justifica el planteamiento de un plan de contingencia, esto también incluye la identificación de condiciones de su activación (descripción del momento).
Transferir el riesgo a otra parte. Trasladar el riesgo no lo elimina, lo externaliza (por ejemplo la contratación de seguros o suscripción de garantías)
Evitar el riesgo. El beneficio de una tarea no justifica el costo que puede significar el impacto de un riesgo si este ocurriese, si fuese así se podría eliminar la actividad o sustituirla por otra.
Aceptar el riesgo. El costo de cualquier respuesta es superior al coste del impacto del riesgo, la alternativa para este caso es aceptar que el riesgo puede ocurrir y gestionarlo de la mejor manera si este se concretara.

Referencia: ISBN 978-84-415-3225-0