Gestión de proyectos – Página 4

¿Metodología ASAP para la innovación?

La metodología de SAP, que sugiere el fabricante aplicar en la implementación de todos sus productos, denominada Accelerated SAP (ASAP), ¿es aconsejable aplicarla en el contexto actual?. …

La metodología de SAP, que sugiere el fabricante aplicar en la implementación de todos sus productos, denominada Accelerated SAP (ASAP), ¿es aconsejable aplicarla en el contexto actual?. Los usuarios y consultores de SAP estamos viviendo una vorágine de innovaciones contantes, sin precedentes, tanto en Business Intelligence, Enterprise Information Management (EIM), Enterprise Performance Management (EPM), Governance, Risk manament and Compliance (GRC), y por si fuera poco, SAP HANA.

Descocemos cuando fue diseñada la metodología SAP ASAP, pero definitivamente creemos que el contexto era totalmente diferente al actual. Por ejemplo, con innovaciones tales como SAP BusinessObjects BI 4.0 o SAP Business Planning and Consolidatio 10.0, tenemos la inevitable sensación que fueron liberados antes de tiempo y que gracias a los primeros usuarios y los primeros consultores en utilizarlos, estos productos han madurado y ahora están más estabilizados.

Viendo las fases de esta metodología, nos preguntamos cómo podemos encasillar la definición funcional de la implementación de un producto, si consultores y usuarios están aprendiendo sobre la marcha su funcionamiento y limitaciones. Pensando al respecto, cada vez estamos más convencidos que para un “producto de reciente innovación” lo más adecuado es una metodología basada en Agile (aquí unos lineamientos).

Referencia: (aquí)

Reuniones de trabajo eficientes

Seguro que más de uno ha leído o escuchado las “buenas prácticas” para lograr “reuniones de trabajo eficientes”, pero muy pocos las aplicamos en el “mundo real”, resulta difícil, sobre todo cuando la mayor cantidad de tiempo invertido en las reuniones de trabajo, en muchos entornos, es un indicador positivo. Peor aún, entregar la información a exponer con anterioridad, no es lo “más recomendable, porque estarás facilitando la respuesta del enemigo (clientes, proveedores o compañeros de trabajo)”.

Seguro que más de uno ha leído o escuchado las “buenas prácticas” para lograr “reuniones de trabajo eficientes”, pero muy pocos las aplicamos en el “mundo real”, resulta difícil, sobre todo cuando la mayor cantidad de tiempo invertido en las reuniones de trabajo, en muchos entornos, es un indicador positivo. Peor aún, entregar la información a exponer con anterioridad, no es lo “más recomendable, porque estarás facilitando la respuesta del enemigo (clientes, proveedores o compañeros de trabajo)”.

En todo caso, si se tiene la oportunidad de aplicar algunas buenas prácticas en un entorno colaborativo, las siguientes pautas, que resumimos de un artículo de HBR, serán de mucha utilidad:

Las reuniones de trabajo no deberían superar la hora, máximo 90 minutos. Sobrepasado este umbral, el rendimiento decrece considerablemente.
Distribuir con anterioridad, toda la documentación que se expondrá o es necesaria para la reunión.
Todos los documentos deberían contar con un resumen ejecutivo (una página), el cual debería ser lo mínimo que deberían leer los participantes a la reunión previamente.
Si ya se ha distribuido la documentación previamente, cada exposición debería oscilar entre los 5 – 10 minutos. Se debería dedicar más tiempo al debate y a la definición del plan de acción.
Estilos de dirección del debate:
- No proponer una dirección o lineamientos iniciales: Anarquía.
- Comentar el análisis realizado y el plan de acción que ha definido: Autoritario, habrá temor a rebatirlo.
- Comentar una observación inicial e invitar a proponer nuevas ideas y perspectivas: Apertura, el estilo más recomendado

Cierre de la reunión: Invitar a los participantes a que propongan las acciones siguientes y consensuar juntos los tiempos.

Referencia: Blogs HBR

Diseño de un CMI. Resumen de un caso práctico en un Hospital Público

Independiente de la metodología adoptada y si es un organismo público o empresa privada, a grosso modo, una implementación de un Cuadro de Mando Integral (CMI) debería contemplar de las siguientes etapas:

Independiente de la metodología adoptada y si es un organismo público o empresa privada, a grosso modo, una implementación de un Cuadro de Mando Integral (CMI) debería contemplar de las siguientes etapas:

Presentación del proyecto (Explicar conceptos, funcionalidades y ventas del CMI, así como la metodología a seguir).
Identificación de los factores claves de éxito de la organización. (Para cada una de las perspectivas, las cuatro conocidas y cualquiera adicional que la naturaleza de la organización lo requiera).
Confección del mapa estratégico (Relación causa-efecto entre los factores clave de éxito).
Selección de los indicadores (a partir del análisis del mapa estratégico).
Composición y diseño del CMI.
Comunicación a la organización (Comunicación de la disposición y uso de la herramienta de gestión).
Seguimiento del CMI (Evaluación de los resultados obtenidos).

Cualquier implementación de un CMI requiere un input, este es el plan estratégico, el cual incluye la misión, visión y los objetivos estratégicos de la organización, entre los principales aspectos.

Caso Hospital Público

El siguiente es un breve resumen de un caso de implementación de un CMI en un Hospital Clínico, dependiente de la administración publica. Se trata del Hospital Clínico Regional de Concepción de Chile, en el enlace de referencia se puede leer la misión y visión del centro hospitalario, así como información adicional sobre su organización.

Esta información, componentes del plan estratégico de esta organización fue suficiente para identificar los siguientes factores claves de éxito:

(clic para tamaño completo)

Identificados los factores de éxito para cada objetivo estratégico, se confeccionó el mapa estratégico:

(clic para tamaño completo)

Finalmente, se identifican los indicadores necesarios para realizar el seguimiento a los factores claves de la organización, así como las iniciativas necesarias para contrarrestar cualquier desviación:

La implementación de un CMI, coherente con los objetivos que se persiguen, si puede llegar a constituirse en una fuente de «ventaja competitiva».

Referencia: Hospital Regional Clínico de Concepción e ISBN 978-84-96998-09-4

El CMI en las organizaciones públicas y privadas, la diferencia esta en la prioridad de las perspectivas

La necesidad de ofrecer más y mejor, con los mismos o menos recursos, no es exclusivo de la empresa privada, también es un reclamo en las organizaciones publicas de cualquier contexto.

Cómo apunta una publicación de la editorial Profit, ya se trate de un ayuntamiento, administración autonómica, universidad u hospital, el reto es común a todos ellos: “Mejorar la gestión de los recursos puestos a su disposición”. Para este gran objetivo, el Cuadro de Mando Integral (CMI), es la principal y mejor herramienta para lograrlo.

El fin que persiguen ambos tipos de organizaciones, es lo que las diferencia al contemplar la implementación de un CMI. Para las empresas privadas, la maximización de la rentabilidad económica está entre sus principales fines, para las organizaciones públicas, la mayor rentabilidad es el medio para satisfacer las demandas y necesidades de los usuarios/ciudadanos, su principal fin. Esta diferencia de prioridades se ve reflejada al analizar y diseñar el mapa estratégico y al establecer la relación causa – efecto entre las principales perspectivas que se consideran en un CMI.

Una publicación de la editorial Deusto señala que entre las principales diferencias esta el componente político de las organizaciones públicas, pero a nuestro entender, este aspecto se trata más de un tema de gestión del proyecto, porque sea en un contexto u otro, la esencia del objetivo del CMI es la misma: Comunicación y Control.

Metodología, mejor esquematizada que narrada

Pero por sobre todo, debe ser un documento fácil de actualizar como consecuencia de la experiencia de su aplicación. La metodología es un “documento vivo” propiedad del equipo que la utiliza

Cuando se alcanza cierta destreza a cualquier disciplina y se desea demostrarlo, se presume de metodología y a menos que se nutra de la experiencia de las personas que la aplican, las metodologías pueden llegar a ser una simple declaración de intenciones, copia de algún “original”.

Creemos que cualquier metodología, debería tener algunas características básicas, cómo facilidad para explicar al cliente/usuario el procedimiento a seguir y facilidad para transmitir a los miembros del equipo las tareas que se aplicarán.

Pero por sobre todo, debe ser un documento fácil de actualizar como consecuencia de la experiencia de su aplicación. La metodología es un “documento vivo” propiedad del equipo que la utiliza, y la narración, no es la vía más practica para mantenerlo. Nuestra apuesta son los diagramas o esquemas, los cuales nos brindan el dinamismo necesario para reflejas ajustes, buenas prácticas o la secuencia de tareas más adecuada, después de todo, estamos hablando de un proceso, que como tal, podemos buscar la optimización constante de su aplicación.