Hoy más que nunca, se requiere instrumentos de información en la gestión

Hoy más que nunca las empresas requieren de instrumentos de medida que les permitan gestionar y realizar un seguimiento de los planes trazados. Si existe una estrategia plasmada en un plan de negocio, será más fácil obtener un diagnóstico, pues se podrá identificar las desviaciones y realizar un análisis de las causas y problemas que las generan.


En la reciente serie coleccionable del diario Expansión llamado “Restructuring”, la primera entrega, “El camino de la crisis (I)”, ya nos parece muy interesante, resalta que hoy más que nunca las empresas requieren de instrumentos de medida que les permitan gestionar y realizar un seguimiento de los planes trazados.  Si existe una estrategia plasmada en un plan de negocio, será más fácil obtener un diagnóstico, pues se podrá identificar las desviaciones y realizar un análisis de las causas y problemas que las generan.

Se hace un énfasis que se debería analizar tanto los factores internos como los factores externos de las organizaciones, estos últimos, muchas veces ignorados en la gestión.

FACTORES EXTERNOS

Factores Macroeconómicos

Existen determinados indicadores macroeconómicos cuya evolución y seguimiento debe realizarse para diseñar la estrategia de la empresa. Son muchas las entidades financieras que publican información histórica y previsiones sobre la evolución de los indicadores económicos por países.

Crecimiento de PIB

Indicador del ritmo de crecimiento general de la economía de un país. Las perspectivas de crecimiento futuro podrán servir de referencia para establecer las perspectivas de crecimiento de nuestra organización.

Consumo de los hogares

Gran parte del PIB de un país corresponde al consumo de los hogares, es el principal motor de crecimiento económico de un país, por tanto, es importante conocer que previsiones existen sobre la evolución de este indicador. El “consumo de los hogares” influye sobre otras variables macroeconómicas como el nivel de empleo, facilidad de acceso al crédito, tipos de interés, mercado inmobiliario, etc.

IPC (Índice de Precios al Consumidor)

Condicionan diferentes aspectos de la gestión de las empresas: Revisiones de sueldos, revisiones de condiciones comerciales, etc.

Factores Socio Demográficos

En determinadas industrias es muy importante conocer las características de los potenciales clientes para diseñar las acciones comerciales y de marketing, por ejemplo; cuando el consumo del producto esta concentrado en un determinado segmento de edad, será necesario saber cuáles son las previsiones de evolución de la población relativa al grupo de edad objetivo.

De forma similar, podría ser necesario analizar la información referente a factores culturales  y sociológicos (nuevos hábitos), si los productos/servicios que ofrece la organización están relacionados a estos factores.

Marco Regulatorio

Todas las industrias están sometidas a los efectos de la regulación que pueden condicionar los modelos de negocio. Por ejemplo, la Ley Antitabaco, la mayoría de asociaciones de hostelería han previsto efectos sobre el sector, que también podrían repercutir en otros sectores como la venta de bebidas.

La Competencia

La información financiera de la competencia que se pueda obtener vía las Cuentas Anuales de los Registros Mercantiles no ofrecerá una información actualizada, en el mejor de los casos, podría tener una antigüedad de nueve meses.  Sólo las empresas que cotizan en bolsa publican información periódica.

El uso de estudios de mercado y de la información que recopile la fuerza de ventas, cámaras de comercio o asociaciones sectoriales son fuentes alternativas.

Los problemas que afectan a una organización pueden haber afectado a su competencia, observar las acciones que tomaron y analizar sus consecuencias podría ser de utilidad.

FACTORES INTERNOS

  • Cartera de clientes (Gestión del riesgo)
  • Cartera proveedores
  • Porfolio de productos
  • Estructura organizativa
  • Equipo directivo
  • Estructura financiera de la empresa
  • Plan de Tesorería

aníbal goicochea

Indicadores únicos en cada Cuadro de Mando

La identificación de indicadores adecuados debe responder al eje o ejes estratégicos de cada organización, son únicos, como los objetivos y estrategia que sigue cada empresa.


Al emprender la implementación de un cuadro de mando, nos encontramos con el primer “contratiempo”, un gran “cuello de botella”; la identificación de los indicadores que lo conformarán, inclusive muchos proyectos nacen con la selección de las herramientas informáticas que se utilizarán, pero cuando se trata de “pintar” los velocímetros y demás gráficas, entre usuarios y equipo técnico, se debate que valores se representarán.

La comodidad o simplicidad, nos “arrastra” a utilizar los listados de sistemas transaccionales para identificar los datos candidatos a ser incluidos en el Cuadro de Mando.  Peor aun resulta, buscar en implementaciones realizadas en otras empresas y copiar las métricas empleadas, ignorando que ambas organizaciones, muy probablemente, cuenten con intereses y fines diferentes.

No nos referimos a una solución de gestión del rendimiento o de la estrategia, que de por si, incluyen un procedimiento para el diseño de cuadros de mando, como consecuencia de la definición de la estrategia de la empresa y todos sus conceptos/elementos asociados.  Nos referimos a proyectos de menor envergadura, los más frecuentes, orientado al diseño de ventanas o visualizaciones para representar e informar sobre la evolución de los indicadores claves.

La identificación de indicadores adecuados debe responder al eje o ejes estratégicos de cada organización, son únicos, como los objetivos y estrategia que sigue cada empresa.  A modo de ejemplo, el siguiente cuadro, ante diferentes enfoques estratégicos, para los principales aspectos que podría contemplarse en un cuadro de mando, se utilizaría diferentes indicadores para medir su logro:

aníbal goicochea

Un Cuadro de Mando para RRHH (y II)

No se trata de «pintar» una serie de indicadores, sino de identificar las acciones (ejes estratégicos), asociarlas a objetivos, establecer metas factibles y «medibles» y finalmente, seleccionar los indicadores que facilitarán el control y seguimiento de las acciones emprendidas.


Conociendo lo que persigue la organización, RRHH debería identificar de que modo puede contribuir al logro esta estrategia, desarrollando o potenciado en los colaboradores las habilidades, conocimientos y actitud que genere una contribución efectiva y eficiente en la empresa.  No se trata de «pintar» una serie de indicadores, sino de identificar las acciones necesarias y específicas (ejes estratégicos), asociarlas a objetivos, establecer metas factibles y «medibles» y finalmente, seleccionar los indicadores que facilitarán el control y seguimiento de las acciones emprendidas.

Ventajas en la implementación de un cuadro de mando para recursos humanos:

  • Permite el control de coste y facilita la justificación de las inversiones que contribuyan a la creación de valor.
  • Mide los indicadores causa y explican la influencia de RRHH en la estrategia de la organización.
  • Evalúa la contribución de RRHH a la implementación de la estrategia y al buen funcionamiento de la organización en general.
  • Permite que los profesionales de RRHH a que gestionen de forma efectiva sus responsabilidades claves.
  • Fomenta la flexibilidad y los cambios en la organización
  • Permite distinguir entre los inductores de rendimiento de RRHH y los productos clave de RRHH.

A continuación se tiene una relación de probables indicadores, extraídos del libro «El Cuadro de Mando de RRHH» (ISBN 84-8088-677-3), texto muy recomendable si se desea profundizar sobre este tema.

Indicadores del sistema de trabajo de alto rendimiento (contribuyen al desarrollo de actitudes claves, necesarias para el logro de la estrategia)

Remuneración e Incentivos

  • Aumento medio de los incentivos garantizado por la categoría del puesto y por el rendimiento laboral.
  • Relación de salario en la empresa con el salario que ofrecen los competidores.
  • Porcentaje de empleados cuya retribución tiene un componente vinculado al rendimiento
  • Porcentaje de salario que es variable
  • Distribución de los incentivos al rendimiento
  • Distribución del aumento de incentivos por categorías

Talento

  • Índice del talento
  • Gasto de desarrollo de competencia por empleado
  • Diferencial de incentivos (diferencia entre los trabajadores de alto y bajo rendimiento)
  • Número de calidad de equipos con funciones interrelacionadas
  • Número y tipo de proyectos especiales para desarrollar empleados con alto potencial.
  • Porcentaje de empleados con planes de carrera

Apertura y Comunicación

  • Número de sugerencias generadas y/o implementadas
  • Calidad de los sistemas de respuesta que recibe el empleado

Indicadores de eficiencia de RRHH (fácilmente realizables)

Remuneración

  • Peso de los incentivos en el total de los salarios
  • Peso de los incentivos con relación a los competidores.
  • Gastos totales en incentivos por empleado
  • Costes de los incentivos para los trabajadores.
  • Porcentaje de costes laborales variables en relación a los ingresos variables

Absentismo

  • Índice de absentismo por categorías profesionales y rendimiento laboral
  • Número de enfermedades relacionadas con el estrés
  • Días de baja por año

Seguridad en el trabajo

  • Costes de accidentes
  • Índices de seguridad frente a los accidentes
  • Control total de seguridad
  • Cumplimiento con las prácticas laborales obligatorias.
  • Cumplimiento con los requisitos técnicos
  • Coste por daños físicos
  • Número de accidentes
  • Tiempo perdido por accidentes
  • Auditoria sobre seguridad e higiene en el trabajo.
  • Número de actividades de formación sobre seguridad

Formación

  • Coste por hora de formación
  • Número de cursos impartidos por materia
  • Número de días y programas de formación por año
  • Porcentaje y número de empleados que participan en la formación.
  • Porcentaje de empleados con acceso a oportunidades de desarrollo y a una formación adecuada.
  • Porcentaje de nuevo material en los programas de formación de cada año.
  • Porcentaje que representan los costes de formación.

Gestión de RRHH

  • Gasto de RRHH por empleado
  • Gasto de RRHH / Gastos Totales
  • Presupuesto del departamento de RRHH en relación con las ventas.
  • Tiempo medio para la resolución de conflictos
  • Coste de litigios relacionados con RRHH
  • Coste por agravios
  • Coste por contratación.
  • Índice de entrevistas por oferta (índice del proceso de selección)
  • Tiempo requerido para los procesos clave de RRHH
  • Número de anuncios de selección
  • Número de solicitudes por oferta de trabajo
  • Tiempo requerido para orientar a los nuevos empleados
  • Tiempo hasta cubrir un puesto vacante
  • Porcentaje de datos correctos en el sistema de información de RRHH
  • Porcentaje de planes de carreras de empleados completados
  • Porcentaje de evaluaciones del rendimiento completadas a tiempo
  • Tiempo de respuesta en relación a una solicitud
  • Velocidad de procesamiento de salarios.
  • Beneficios/Inversión total de RRHH
  • Ingresos/ Inversión total de RRHH
  • Costes de rotación del personal
  • Índice de rotación por categoría laboral y por rendimiento laboral
  • Antigüedad media de los empleados (por niveles de rendimiento)

Indicadores inductores del rendimiento de RRHH

Acceso a la Información

  • Acceso a la información empresarial para facilitar la toma de decisiones
  • Medir hasta qué punto los empleados tienen acceso directo a la información y el conocimiento que requieren.
  • Hasta qué punto muestra la alta dirección un compromiso respecto a la distribución del conocimiento en toda la empresa.
  • Hasta qué punto comparte la empresa información relevante abierta y libremente con los empleados.
  • Efectividad de la información compartida entre los departamentos

Comunicación y Dialogo

  • Consistencia y claridad de los mensajes de los directivos y de RRHH
  • Hasta que punto existe un pensamiento compartido.
  • Encuestas de puntuación sobre la participación laboral de los empleados
  • Porcentaje de empleados que realizan sugerencias.
  • Adhesión del personal a los valores básicos como ser conscientes de los costes.
  • Cambio de pensamiento en el personal
  • Hasta qué punto se comunica la información de forma efectiva a los empleados

Divulgación y comprensión de la estrategia

  • Medir hasta qué punto los empleados tienen claro los objetivos y las metas empresariales.
  • Medición de la comprensión de la estrategia competitiva y de los objetivos operacionales de la empresa.
  • Hasta  qué punto puede describir un empleado medio la intención estratégica de la empresa.

Clientes

  • Quejas/alabanzas de los clientes
  • Satisfacción del los clientes con el proceso de contratación.

Formación

  • Grado de de conocimiento financiero entre los empleados.
  • Medición del aprendizaje de la organización.
  • Porcentaje de empleados con experiencia fuera de su responsabilidad o función laboral actual.

Remuneración e Incentivos

  • Cambio medio a lo largo del tiempo en los índices de incentivos de rendimiento.
  • Efectividad de los procesos de incentivos al rendimiento para alentar a los trabajadores que rinden menos.

Gestión de RRHH

  • Encuestas sobre el ambiente laboral.
  • Diversidad de raza y sexo por categoría laboral
  • Encuestas sobre el compromiso de los empleados
  • Crecimiento de la competencia entre los empleados.
  • Oportunidades de desarrollo/avance entre los empleados
  • Satisfacción del personal con el avance de oportunidades, incentivos, etcétera.
  • Movimiento de personal según niveles de rendimiento y control.
  • Medición del trabajo interrelacionado entre equipos.
  • Medir hasta qué punto RRHH está ayudando a desarrollar las competencias de liderazgo necesarias.
  • En que medida influye el liderazgo de RRHH en la primera selección de candidatos potenciales.
  • Hasta qué punto se considera los cuadros de mando de RRHH como creíbles
  • Hasta qué punto el empleado medio puede describir la estrategia de RRHH de la empresa.
  • Hasta qué punto la empresa ha modificado su estrategia y la ha convertido en metas/objetivos en los que puedan contribuir los empleados a corto y largo plazo.
  • Porcentaje de promoción entre mujeres y grupos minoritarios.
  • Porcentaje de reforma interna en la contratación.
  • Porcentaje de empleados que pueden promocionarse.
  • Porcentaje de retención de empleados clave de alto rendimiento.
  • Percepción del trato consistente y equitativo de todos los empleados
  • Rendimiento de los empleados recién contratados.
  • Oportunidades de desarrollo planificadas que se han cumplido
  • Ratio de empleados de RRHH con relación al número total de empleados.
  • Solicitud de transferencia por supervisor
  • Tasas de retención de capital humano vital.
  • Ratio de éxito de contratación externa.
  • Medir hasta qué punto las competencias requeridas por los empleados se reflejan en la gestión del rendimiento, en el proceso de selección, contratación y en el personal.
  • Medir hasta qué punto las prácticas de contratación, evaluación e incentivos buscan y recompensan al crear y compartir conocimiento.

anibal goicochea

Un Cuadro de Mando para RRHH (I)

Desplegar una serie de acciones coordinadas y con visión de futuro a mediano o largo plazo, amerita el uso de adecuados instrumentos de comunicación y control, en este sentido, los cuadros de mando se presentan como la herramienta idónea


Las empresas, ante un aniversario o un nuevo año, tienen una oportunidad de comenzar una nueva etapa, tienen ante si, un hito que puede ser su referencia para, a partir de entonces, aspirar a que las cosas evolucionen de distinta forma para obtener mejores resultados.  Si los procedimientos o mecanismos actuales no aportan los resultados esperados, porque no apostar por un cambio que contribuya a la diferenciación con respecto a los competidores y a la situación actual.

Buscando la fuente de la diferenciación

Si la diferenciación es un conjunto de características que percibe el consumidor y que determinarán su decisión de compra; nos preguntamos, además del precio y de los símbolos externos, ¿qué hace diferente a una empresa de su competencia?

¿Serán los procesos y maquinarias que utilizan?

Pensamos que no.  Zara, el caso de la marca de ropa de moda de bajo coste; sus procesos han sido analizados por especialistas, se han entrevistado a sus directivos, se han filmado vídeos, escritos libros y sus principales características se enseñan y debaten en casi todas las escuelas de negocio y el modelo sigue sin replicarse con éxito.

¿Serán los Sistemas de Información?

Pensamos que no.  Ya desde hace mucho tiempo, un sistema de información no constituye una ventaja competitiva para una empresa, entendiendo como ventaja competitiva, una característica duradera y difícil de imitar.  El desarrollo de soluciones estándares tales como los ERPs, hace factible que una empresa del TOP100 de EEUU utilice las mismas aplicaciones informáticas que una empresa de reciente creación en un país en vías de desarrollo.

¿Serán las Estrategias?

Pensamos que no.  Muchas empresas, inclusive de diferentes sectores, coinciden en la formulación de su visión, misión y objetivos estratégicos.  Expresiones tales como “ser los primeros del mercado” o “maximizar la rentabilidad del accionista” se repiten constantemente.  Es conocido el ejercicio de algunos eventos sobre cuadros de mando o estrategia en la que se pide a los participantes que escriban la misión y estrategia de sus empresas, se retiran nombres, y luego se solicita a los asistentes que identifiquen la que escribieron, la tarea no parece fácil.

La diferencia esta en las personas

Consideramos que la diferenciación esta en las personas que colaboran en poner en marcha un proceso, las que conocen o aprendieron a utilizar correctamente la maquinaria o equipos que requieren para hacer su trabajo.

La diferenciación esta en las personas que participan activamente en el desarrollo e implementación de los sistemas de información que se utilizarán para gestionar los procesos de negocio de la organización y que durante su utilización o puesta en producción, sugieren mejoras y contribuyen a consolidar estas soluciones informáticas.

La diferenciación esta en las personas que conocen la estrategia de la empresa, se identifican con ella, se interesan por conocerla, comprenderla y en saber cual es la contribución que se espera de ellas.

Ya no basta diferenciarse sólo por un menor precio, es necesaria la búsqueda de otros atributos que ayuden a identificar a una empresa, tales como calidad, satisfacción del cliente, prestigio de marca, conocimiento o innovación, todos ellos características intangibles, que sólo se logran con la contribución de un equipo de colaboradores identificados con la corporación.

Otro estilo de Gestión

Cierto, lo que persigue toda organización es mejorar sus indicadores económicos, de acuerdo, pero para lograrlo hay varias vías, “las tradicionales”, conocidas por todos o las que se basa en un equipo de colaboradores que cuenta con la preparación adecuada y la Dirección de la Empresa se preocupe por potenciar en las personas la aptitud necesaria para que contribuyan a desplegar la estrategia y juntos logren los grandes objetivos corporativos.

Son muchos los estudios que demuestran la relación que existe entre los resultados financieros positivos y las buenas prácticas en la gestión de RRHH.  Trabajar en este sentido, desplegando una serie de acciones coordinadas y con visión de futuro a mediano o largo plazo, amerita el uso de adecuados instrumentos de comunicación y control, en este sentido, los cuadros de mando se presentan como la herramienta idónea.

El punto de partida

Como apuntábamos en un anterior post, no se trata de aplicar acciones aisladas o las que están de moda.  En primer lugar, se debe conocer y comprender la estrategia global de la organización.

Un análisis interno de la empresa nos permitirá identificar las características del equipo de colaboradores con la que se cuenta, identificando sus fortalezas y debilidades, podremos señalar la serie de acciones necesarias para poder hacer frente a las amenazas del mercado y aprovechar sus oportunidades (análisis externo) que seguro se han identificado en la formulación del plan estratégico de la empresa.  (…)

Referencias: El Cuadro de Mando Integral, Un Estilo de Gestión

aníbal goicochea

Indicadores para un cuadro de mando en la gestión hotelera

Algunos indicadores que podrían formar parte de un cuadro de mando para contribuir en la gestión hotelera


Las oscilaciones de la economía, la actual, más profunda y significativa desde hace muchas décadas, obligan a reflexionar sobre la gestión realizada e incorporar cambios, en los procedimientos y mecanismos utilizados para dirigir los negocios.  Unos de los primeros aspectos que deberíamos evaluar es la forma de tratar y analizar la información.

El sector hotelero, es quizás uno de los primeros en sentir los cambios de ciclo, con inmediatas disminuciones de reservas y menos consumiciones en sus establecimientos.  Las empresas hoteleras, al igual que la mayoría de los negocios agremiados, están obligadas a informar anualmente sobre su situación económica, financiera y patrimonial.  Para este fin,  el sector hotelero, desde hace muchos años, disponen del Sistema Uniforme de Cuentas para la Industria del Alojamiento (Uniform System of Accounts for Lodging IndustryUSALI, antes Uniform System of Accounts for Hotels – USAH).  El USALI, es una fuente de información financiera, pero carece de indicadores internos  y externos para facilitar la gestión.  El panorama, desde que se definiera este estándar, ha cambiado:

  • Los clientes están más informados, disponen de más instrumentos para comparar y elegir.
  • Los establecimientos hoteleros son de diversa índole, no se dedican exclusivamente al alojamiento

Un indicador es un instrumento de gestión que informa sobre el estado o evolución de un factor clave. Un factor clave representa un aspecto importante para el éxito de la empresa. Los indicadores más usados en el sector hotelero son los siguientes:

  • ADR (Average daily rate) o Tarifa media por habitación.
  • RevPar (Revenue per available room) Ingreso por habitaciones disponibles.
  • Coeficiente de ocupación.

Habitaciones Disponibles y Ocupadas

  • Habitaciones Disponibles (son todas aquellas susceptibles a ser vendidas) = Habitaciones del hotel Habitaciones ocupadas por personal del hotel Habitaciones en mantenimiento.
  • Habitaciones Ocupadas = Habitaciones disponibles ocupadas por los clientes, incluidas las facilitadas en forma gratuita (el impacto económico de las concesiones gratuitas se calcula a través del ingreso medio de habitaciones, no por el coeficiente de ocupación)

Utilizando de referencia algunos artículos que he ido recopilando sobre este tema, mencionaré algunos indicadores que podrían formar parte de un cuadro de mando en la gestión hotelera:

Indicadores vinculados a la ocupación hotelera

  • Coeficiente de ocupación = Número de habitaciones ocupadas / Número de habitaciones disponibles.
  • Coeficiente de doble ocupación. Precio base por habitación doble.
  • Número medio de clientes totales por habitación = Número total de clientes / Número de habitaciones ocupadas.
  • Número medio de niños por habitación = Número total de niños alojados / Número de habitaciones ocupadas.

Indicadores vinculados a las reservas

  • Reservas por período. Información diaria de la ocupación y precio medio, comparada con el mismo período del año anterior y con el presupuesto. Permitirá identificar la variación y tendencias a corto plazo.
  • Reservas rechazadas por período. Demanda no atendida en el corto plazo.

Indicadores vinculados a la estancia de los clientes

  • Promedio diario de estancia (ADR). Total ingresos de venta de habitaciones entre el número de habitaciones vendidas durante un período (día, mes, año). El ADR equivale a la tarifa de habitación vendida, representa una medida de la “clase de hotel”, una clasificación del sector.
  • Duración de la estancia media. Número de estancias vendidas entre el número total de entradas
  • Número de entradas, salidas y no-shows (no se presentan el día de la reserva)

Indicadores vinculados a los ingresos del establecimiento

  • Ingreso total por habitación ocupada (RevPor, revenue per occupied room). Total ingresos del hotel entre número de habitaciones ocupadas.
  • Ingresos totales por habitación disponible (RevPar). Total ingresos del hotel entre el número de habitaciones disponibles.

Indicadores relacionados con los clientes

  • Análisis de la procedencia del cliente. Al realizar el registro o mediante encuestas, será de mucha utilidad obtener información que motivaron la elección del hotel (residencia, medio de transporte utilizado, etc).
  • Análisis de la satisfacción del cliente. Conocer la valoración que el cliente le da los servicios hoteleros. Este aspecto, al igual que el anterior, requieren una explicación más detallada.

Indicadores relacionados con los recursos humanos del hotel

  • Número de empleados equivalentes
  • Número de empleados equivalentes por habitación disponible. Empleados contratados por el número de habitaciones disponibles.
  • Número de empleados equivalentes por habitación ocupada. Permite identificar la capacidad de gestión ante la demanda real obtenida.
  • Otros indicadores, no exclusivos al sector, que podrían ser de utilidad:
    • Empleados por tipo de contratación,
    • Empleados en prácticas
    • % empleados fijos sobre total de empleados
    • % rotación de empleados
    • % de absentismo
    • Accidentes de trabajo por horas totales trabajadas
    • Horas de formación sobre las horas trabajadas.
    • Horas de formación por empleado.

Indicadores de accionistas y financieros

  • RevPar yield. Cociente entre el RevPar del hotel y el del sector
  • Flowthrough model. Cociente del incremento de ventas y el incremento del resultado operativo bruto, ambos valores con respecto al presupuesto.
  • Resultado operativo bruto del departamento (gross operating profit, GOP) por habitación disponible.

Indicadores externos al hotel

Indicadores relacionados con la competencia

  • Crecimiento del mercado con respecto al año anterior. Para conocer la evolución del sector.
  • Ocupación de los hoteles de la competencia en relación con relación al ratio anterior y la variación de la oferta (habitaciones abiertas/cerradas). Para conocer el ajuste de la oferta y evolución de la demanda.
  • Ingreso medio por habitación ocupada de hoteles de la competencia. Para conocer la evolución de las ventas del sector.

Indicadores del sector turístico en general

  • Movimiento de turistas de la zona
  • Estadísticas sobre movimientos de viajeros en aeropuertos
  • Número de congresos y eventos similares en el área

Indicadores de la situación económica

  • Paridad de la moneda local con monedas de referencia (Visión internacional)
  • Tasa de desempleo (Determinará la dificultad para nuevas contrataciones)
  • Tasa de consumo interior (Indicador de la demanda futura de habitaciones)
  • Indice de precios al consumo. Indicador que puede influir en los costes y en los beneficios del hotel.

Segmentación de la información

Para facilitar el análisis puede segmentarse la información relacionada a las estancias desde diferentes perspectivas o puntos de vista . Los más habituales son los siguientes:

  • Canales (Operadores turísticos, agencias de viaje, empresas, Internet, central de reservas, programas de fidelización, venta directa, transeúnte, eventos especiales, etc)
  • Tipología del cliente (Individuales, grupos, congresos, actos, gratuidades, etc).
  • Procedencia (Local, nacional, por nacionalidades)
  • Tipo de habitación (individual, doble, etc.)

aníbal goicochea