Categoría: Ratios, métricas e indicadores

Sostenibilidad: Midiendo lo mínimo necesario

Uno de los principales pilares de un proyecto de Business Intelligence es la identificación de los indicadores y medidas que el usuario de negocio requiere monitorizar y que le ayudarán a mejorar la gestión de sus procesos. Para este fin, existen diversas metodologías, basadas en la definición de una estrategia y conocimiento de los procesos.


Uno de los principales pilares de un proyecto de Business Intelligence es la  identificación de los indicadores y medidas que el usuario de negocio requiere monitorizar y que le ayudarán a mejorar la gestión de sus procesos. Para este fin, existen diversas metodologías, basadas en la definición de una estrategia y conocimiento  de los procesos.

En el caso de la Sostenibilidad, donde muchos aspectos están en debate, sobre todo, su alcance y la manera de ponerlo en práctica, contar con estándares como GRI, resultan muy útiles al diseñar instrumentos de medición.

«Estrategias Sostenibles»

También encontramos una creciente bibliografia, que sugieren una serie de buenas prácticas,  como el libro «Estrategias Sostenibles», en donde, entre otras cosas, se sugiere un «marco sostenible minimamente aceptable», conformado por lo que podrían ser los cuatro ejes sostenibles:

  • Social
  • Económico
  • Medioambiental
  • Cultural

En consecuencia, el autor de la obra, sugiere una serie de ejemplos de probables factores que podrían medirse con miras a mejorar el plan de sostenibilidad de las organizaciones:

Social

  • Accidentes por hora de trabajo.
  • Evaluación de la inocuidad de los productos que se ofrecen.
  • Prácticas anticorrupción.
  • Transparencia en el etiquetado.

Económica

  • Crecimiento de los beneficios.
  • Margen porcentual.
  • Ingreso por empleado.
  • Reservas para gastos futuros.
  • Satisfacción del cliente.

Medioambiental

  • Materiales usados por peso o volumen por unidad monetaria de beneficio.
  • Porcentaje de materiales reciclados utilizados.
  • Uso energético por unidad de ingreso.
  • Porcentaje de productos adaptados a la zona u ofertas de servicio.
  • Ahorro energético gracias a la conservación y a la eficiencia.
  • Gasto total de agua.
  • Porcentaje y volumen total de agua reciclada y reutilizada.
  • Total de emisiones de gases invernadero, directas e indirectas, por peso.
  • Efectos negativos sobre la biodiversidad.
  • Costes anuales de transporte.

Cultural

  • Visitas a proveedores.
  • Horas de formación y desarrollo por empleado y año.
  • Porcentaje de productos adquiridos en un radio de 800 km de las localidades.
  • Retención de empleados.
  • Porcentaje de empleados cubiertos por un buen servicio sanitario.
  • Diversidad cultural del personal.
  • Tradiciones culturales claras.

Referencia: ISBN 978-84-92452-42-2

¿Qué indicadores o medidas deberíamos considerar en un CM?

Contar con un cuadro de mando con demasiados indicadores, para el usuario que lo consulta, puede ser como si no tuviera ninguna herramienta de gestión


Contar con un cuadro de mando con demasiados indicadores, para el usuario que lo consulta, puede ser como si no tuviera ninguna herramienta de gestión.  Tantos valores dispersos y poco integrados entre si, además de abrumar al usuario, no informa de lo que es realmente importante para tomar una decisión.

Los indicadores y métricas a incluir en un cuadro de mando (CM) deberían tener, entre otras, alguna de las siguientes características:

  • Estables y duraderos en el tiempo.
  • Vinculadas a la competitividad (Competidores directos o promedios del mercado).
  • Informar de resultados asociados a los Clientes, Personas, Sociedad o Empresa (estructura, eficacia interna, procesos claves, etc.).
  • Relativas al aprendizaje.
  • Las financieras (cuantitativas, medidas generalmente) o no financieras (cualitativas, producto de la evaluación, inductores generalmente)

Métricas es a resultados como Indicadores a inductores

Tal como ocurre en diversas disciplinas, tendemos con mucha frecuencia a encontrar «sinónimos» en los términos que la conforman. En el Business Intelligence, hay algunos ejemplos


Tal como ocurre en diversas disciplinas, tendemos con mucha frecuencia a encontrar «sinónimos» en los términos que la conforman.  En el Business Intelligence, hay algunos ejemplos, es el caso de las métricas (también llamadas medidas) y los indicadores.

La teoría señala que las métricas se deben referir a la evolución o el logro de los resultados y los indicadores deberían ayudar a controlar los inductores (serie de acciones que ayudarán, directa o indirectamente, a que los resultados se consigan. Por ejemplo:

Objetivo: Aumentar la rentabilidad

Estrategia: Aumentar la venta de nuevos  productos a los actuales clientes

Probables medidas:

  • % de ventas de nuevos productos.
  • % de  clientes que han adquirido los nuevos productos.
  • Margen bruto generado por los nuevos productos.

Probables Inductores:

  • Formación de los vendedores sobre las características de los nuevos productos.
  • Número de clientes a los que se le ha presentado los nuevos productos.
  • Número de ofertas elaboradas sobre los nuevos productos.

La aplicación correcta de estos conceptos podría, por ejemplo, contribuir al diseño de cuadros de mando “balanceados”, que facilitaran a una adecuada lectura, gestión y toma de decisiones en las organizaciones.

Sugerencias para un buen diseño de Dashboards y Scorecards

Una perspectiva diferente al tecnicismo que en ocasiones nos acapara. “Mandamientos” para un buen diseño de un cuadro de mando o de indicadores


Después de ver un interesante documento en SlideShare sobre Dashboards (cuadros de indicadores) aplicable a Scorecards (cuadros de mando) de Pere Rovira, por un lado, lamentamos no haber tenido la oportunidad de asistir a la presentación y por otro, nos queda una grata sensación de haber recibido una perspectiva diferente, diferente al tecnicismo que en ocasiones nos acapara.

A modo de normas o sugerencias a tener presente, hemos extraído lo que podría ser los “mandamientos” para un buen diseño de un cuadro de mando o de indicadores:

Referencia: Blog Soy un Curioso

Un Sistema de Informes para un Cuadro de Mando Integral

Enlazar los CMI con un sistema de informes (reporting) que brinde la información detallada requerida y que ayuden a aclarar las posibles interrogantes que puede tener el directivo al ver un dato agregado en el cuadro de mando.


Seríamos muy reiterativos si apuntáramos que un Cuadro de Mando Integral (CMI) tiene como principal finalidad la de gestionar y controlar la ejecución de la estrategia y que su público objetivo son los altos puestos directivos en las organizaciones, por lo tanto, el nivel de agregación de los datos no llega a los niveles mínimos de detalle.  Pero sin embargo, no deja de ser frecuente encontrar consultas o requerimientos que implican recuperar grandes cantidades de datos en herramientas que no han sido diseñadas para este fin, distorsionando el fin de la solución, llegándose a cuestionar las supuestas limitaciones del producto.

Lo recomendable sería enlazar los CMI con un sistema de informes (reporting) que brinde la información detallada requerida y que ayuden a aclarar las posibles interrogantes que puede tener el directivo al ver un dato agregado en el cuadro de mando.  Por ejemplo, podría ofrecerse informes detallados de indicadores con el valor base, el valor del objetivo y el valor real, la consecución actual del objetivo y la tendencia, por diferentes períodos de tiempo y desde diferentes perspectivas.

Al implementar una conexión entre los CMI y el sistema de informes, se debería evitar incurrir en los siguientes errores frecuentes:

  • Falta de integración con el CMI.
  • Diseño y formato poco atractivo muy diferente al utilizado en el CMI.
  • Utilización de otros términos o un “lenguaje” distinto al utilizado por el directivo.
  • Abundancia de información.
  • No se considera el punto de vista del directivo.