Ratios, métricas e indicadores – Página 4

La tecnología facilita la aplicación de metodologías: Micromarket Strategy gracias a Big Data

En HBR.org hemos encontrado un buen caso del adecuado uso de las tecnologías de la información, no se trata de una aplicación automática de la tecnología, sino como se utiliza para que contribuya a gestionar mejor el negocio. Se trata de una empresa que en un año duplicó su facturación sin incrementar sus inversiones en marketing o ventas. La clave de este milagro de transformación, radicó en que la organización había adquirido nuevas habilidades para combinar, filtrar y ordenar grandes volúmenes de información lo cual conllevó a diseñar mejores estrategias de ventas.

Leyendo este artículo, podemos inferir las siguientes premisas para obtener verdadera utilidad de un sistema de información:

Los usuarios deben renunciar a sus métodos “artesanales” para interpretar los datos, no deben buscar en los sistemas de información un respaldo a sus ideas o conclusiones preconcebidas.
Los usuarios deben comprometerse en analizar la información obtenida y utilizarla en el diseño de nuevos planes de acción.
Los sistemas deben no tan sólo deben presentar la información de manera histórica, sino también deben ayudar a identificar o descubrir tendencias.
Por más tiempo que se conozca un sector o mercado, hay muchos grupos o micromercados por descubrir (MIcromarket Strategy), que segmentados adecuadamente y con planes acordes a esta identificación, pueden contribuir considerablemente al logro de los objetivos financieros de la organización.
No tan sólo es importante y necesario conocer el uso de las herramientas de información, sino también saber analizar (estudios como los de McKinsey Global Institute estiman que EEUU tendrán un déficit de 190.000 personas con habilidades analíticas en 2018).
Tecnología tales como Big Data, está facilitando la puesta en práctica de metodologías como la estrategia de micromercados, permitiendo el procesamiento de información de fuentes internas y externas, heterogénea, voluminosa, brindando resultados inmediatos.

Referencia: HBR.org

En BI, lo menos importante es el software

No todo es tecnología, al menos si al Business Intelligence (BI) nos dedicamos, no todo debería ser software, es más, en gran medida, comprender el negocio es fundamental para realizar una implementación de BI que brinde valor (que sea útil) a los usuarios que gestionan la organización.

No todo es tecnología, al menos si al Business Intelligence (BI) nos dedicamos, no todo debería ser software, es más, en gran medida, comprender el negocio es fundamental para realizar una implementación de BI que brinde valor (que sea útil) a los usuarios que gestionan la organización.

Casi todas las organizaciones saben lo que tienen que hacer para ser rentables, pero quizás algunas no sepan medir lo que hacen para mejorar su eficiencia y eficacia, en estas tareas, conocer técnicas de análisis y estrategia, será de mucha ayuda.

Incluir de vez en cuando literatura asociada a la estrategia, puede ayudar a ampliar nuestra visión y facilitará la comunicación con los usuarios de negocios. Si un primer libro tuviéramos que sugerir, este sería “Cuadro de Mando Integral, Personal y Corporativo” de Hubert K. Rampersad (Mc Graw Hill, del original en inglés “Total Performance Scorecard”). Sobre el Cuadro de Mando Integral han surgido muchos textos, pero este tiene u n enfoque diferente y muy didáctico, su edición original es del 2003, pero sus conceptos y metodologías que incluye, serán de mucha utilidad en una implementación de una plataforma de BI.

Consum, Derrochando indicadores

Desde que vimos la memoria de Sostenibilidad de 2010 de Cosum, esta cadena de supermercados la agregue en mi lista particular de empresas sostenibles de referencia, este documento puede ser un modelo o ejemplo para cualquier otra empresa que desee emprender una iniciativa similar, no en vano, su Memoria ha recibido el reconocimiento A+, el máximo de su categoría, por el cumplimiento del estándar internacional de Global Reporting Initiaitve (GRI).

Desde que vimos la memoria de Sostenibilidad de 2010 de Consum, esta cadena de supermercados la agregue en mi lista particular de empresas sostenibles de referencia, este documento puede ser un modelo o ejemplo para cualquier otra empresa que desee emprender una iniciativa similar, no en vano, su Memoria ha recibido el reconocimiento A+, el máximo de su categoría, por el cumplimiento del estándar internacional de Global Reporting Initiaitve (GRI).

Su cuadro de mando de RRHH, es otra historia

Hace unos días leíamos que Consum ha iniciado el diseño de un cuadro de mando para el área de RRHH, al leer el detalle de la noticia, vemos con asombro que ya se han identificado 280 indicadores, plufff!!!

Nos parece una cantidad desorbitada de indicadores para toda una organización y peor aun, para un proceso de negocio, como puede ser la gestión de personas. Nos preguntamos que criterios se habrá seguido, sospechamos de los siguientes:

Mejor que sobre a que falte,
Ponemos todos, después miraremos cuales sobran,
Incluimos todas las sugerencias para que nadie se enfade,
No queremos que nade se nos escape,
Queremos todo bajo control
Quizás en el futuro sean necesarios

Un cuadro de mando es un instrumento de control, pero sobre todo, de comunicación, si se habla de todo y no hay un foco, ¿alguien entiende algo? La identificación de indicadores debe corresponder a los objetivos estratégicos de la organización y las buenas prácticas sugieren que por cada objetivo no debe haber más de dos o tres indicadores que midan su evolución, si efectuamos una división de los 280, no entre 3, seremos benevolentes, si no entre 5, resulta que se estaríamos controlando 56 objetivos, esto ni WalMart (Cadena de supermercados más grande del mundo).

En anteriores post hemos sugerido algunos indicadores que podrían ser incluidos en el diseño de tablas de indicadores y de cuadros de mando de RRHH (aquí uno), nunca incluiríamos todos, solo se deberían valorar lo que son importante para una determinada empresa en un determinado momento y que sean coherentes con los objetivos estratégicos de la organización; la cual determinará lo que es importante: el coste, la innovación, la formación, etc.

Cuando abordemos el diseño de un cuadro de mando, deberíamos tener presente las siguientes consideraciones:

El diseño de los cuadros de mando de una organización no debería ser abordado por partes, además de ser una implementación más costosa, se pierde el enfoque integral y transversal que tienen estas herramientas.
No todos los indicadores deben ser incluidos, sólo deben ser contemplados aquellos que son importantes y estratégicos, lo cual esta determinado por los objetivos globales de la organización (Estrategia).
No incluir un indicador en un cuadro de mando, no impide que se siga o controle a través de otros instrumentos (control operativo). La no inclusión obedecería a que su cumplimiento o incumplimiento no repercute en el logro de los objetivos estratégicos de la compañía.
Muchas veces se confunde indicadores con acciones. Debemos recordar que un objetivo es la descripción clara de un estado futuro en concreto y el indicador nos informa la consecución de ese estado.
Si un objetivo requiere más indicadores para su medición, es que quizás el objetivo identificado, no sea claro, concreto o requiera ser dividido.
Un buen indicador es aquel que provoca un cambio de comportamiento o simplemente, genera/provoca una acción.

Quizás sea un “error de imprenta” y debería decir 28 y no 280, el cualquier caso, nos gustaría ver el resultado final, al igual que hemos visto su memoria de Sostenibilidad.

Actualización 19 de julio de 2011

Hemos recibido información adicional sobre el Área de Desarrollo de Personal de Consum, donde nos explican que nuestra fuente de referencia recoge de manera parcial la explicación del proyecto dirigido a ofrecer herramientas para la gestión operativa de los principales procesos del área de personal. Estaríamos hablando de tablas de indicadores (dashboards) donde la granularidad y detalle es justificable y muy necesario. No estaríamos hablando de cuadros de mando (scorecards) como inicialmente habíamos entendido (aquí tratamos de explicar las diferencias)

Nos sugieren la lectura de un artículo de la revista Capital Humano (Nro 254 – mayo 2011) donde podremos encontrar mayor información de este proyecto.

Indicador Sintético de Actividad, esta “Información no es bella”

Evidentemente, en el anterior post, con la expresión la “información es bella”, nos referimos a la forma y no al contenido, que en cada caso es un historia diferente y por los tiempos que corren, belleza, hay muy poca.

ISA, no es bellA (O)

El Indicador Sintético de Actividad (ISA), es una batería de indicadores que permiten predecir, en el corto plazo (de 3 a 6 próximos meses), la evolución de los valores macroeconómicos de un país o región, se consigue identificando indicadores compuestos (sintéticos) a partir de indicadores relacionados sobre las principales actividades económicas de una región.

En el caso de España, se analiza las perspectivas del sector de la construcción, energía, consumo y de la confianza de la industria; según lo transcendido y publicado hoy en el diario Expansión, el crecimiento para los próximos seis meses será cero. Por lo visto, la esperanza que algunos teníamos después de verano, se desvanece.

Referencia: Diario Expansión

Identificando Objetivos Estratégicos: Filtro de Horvath & Partners

Nos gana la pasión tecnológica y hablamos de la plataforma de Business Intelligence, cuando aún no hemos identificado los objetivos estratégicos que consideraremos en el nuevo cuadro de mando.

Nos gana la pasión tecnológica y hablamos de plataformas de Business Intelligence, cuando aún no hemos identificado los objetivos estratégicos que consideraremos en el nuevo cuadro de mando integral (CMI).

Hay varias metodologías y herramientas para identificar aquellos objetivos estratégicos que derivarán en indicadores, pero uno de los métodos más recomendables pasa por abordar seminarios donde se explica la importancia del CMI y para que los usuarios de los procesos de negocios, cual “lluvia de ideas” (brainstorming), propongan los objetivos que consideran deben ser incluidos.

Recibidos todos los objetivos, estos pueden ser clasificados por perspectivas, luego evaluados y seleccionados para quedarse con los que realmente son estratégicos y claves para la organización.

En la etapa de distinguir entre los objetivos básicos y objetivos estratégicos podemos utilizar una herramienta como el “Filtro de Horvath & Partners”, que se construye sobre dos dimensiones, “relevancia de la competencia” (influencia de un objetivo sobre la competencia) y “relevancia de actuación” (hasta qué punto se requiere esfuerzos por encima de la media para alcanzar el estado deseado), como resultado obtenemos cuatro áreas:

Actuación puntual: Se requiere mucho esfuerzo pero resulta irrelevante para la competencia.
Prioridad baja: No significan ninguna relevancia de actuación y por otro lado, no aportan valor con respecto a los competidores.
Sólo importante en caso de desviación: Tienden a ser los objetivos que requieren un control operativo, más no estratégico, son objetivos que de algún modo ya se cumplen pero ameritan un seguimiento por si la competencia superase la media o una surgiese una nueva exigencia del mercado.
Objetivos estratégico: Son aquellos pocos objetivos que requieren ser incluidos en el CMI, cuyo cumplimiento determinarán el éxito de la organización.