BI 2.0 es «VaporWare»?

BI 2.0 democratización de la información dentro de las empresas, facilitando el acceso no importando el medio o el lugar, la que valora más el análisis y las interpretaciones que los simples datos


Sí, efectivamente, el Business Intelligence 2.0 tiene tanto «VaporWare» como tiene la misma Web 2.0, podríamos «filosofar» muchas horas y no llegar a nada, como el post de Timo Elliot, Referente en SAP BI, que después de leerlo, sigo con similares interrogantes.  Buscando en la Blogosfera, encontraremos muchas definiciones, cada una con una perspectiva diferente.  Al no existir ninguna documentación «oficial» se presta a mil interpretaciones; tampoco creo que el futuro exista un consenso para definirlo, ni falta que hace.

Del mismo modo, no creo que algún fabricante de software de BI, identifique su plataforma como 2.0. Pero lo que si están haciendo, como parte de sus estrategias de marketing, es señalar similitudes de sus productos con populares aplicaciones de Internet, sobre todo con Google; es el caso de SAP BusinessObjects Explorer y otros fabricantes con sus buscadores empresariales, esto debido a que se considera la búsqueda de información dentro de las empresas tan importante como el reporting o los cuadros de mando.

Ante esta falta de una «definición oficial», yo me quedo con la que me parece más próxima a los tiempos de apertura y conocimiento colectivo, la que apunta a la democratización de la información dentro de las empresas, facilitando el acceso no importando el medio o el lugar, la que valora más el análisis y las interpretaciones que los simples datos, la que permite cruzar las paredes de la empresa para encontrar información, la que no tiene temor a compartir información con clientes, proveedores e inclusive, con empresas del mismo sector; porque sabe que el resultado será más enriquecedor que sólo procesar los datos que genera… en fin, idealismo puro.

Tan ambiguo es este concepto, que cualquier día leeremos en alguna revista, como un «caso de éxito», que un partner ha implementado una plataforma de Business Intelligence 2.0, porque según parece, los usuarios acceden a través de un navegador Web,… plop!!!

aníbal goicochea

BI 2.0, Distinguiendo entre la Tecnología y la Filosofía

BI 2.0: Una forma diferente de utilizar la información que se requiere para el análisis y apoyar la toma de decisiones en las organizaciones.


“¿Business Intelligence 2.0? … ¿que incluye la nueva versión?…” Contrariamente a lo que una primera impresión podría causar, no estamos refiriéndonos a un nuevo software o a las nuevas herramientas de visualización de la plataforma de BI de SAP.  Ante todo, estamos hablando de una forma diferente de utilizar la información que se requiere para el análisis y apoyar la toma de decisiones en las organizaciones.

BI 2.0 es una filosofía de trabajo, basada, en primer lugar, en la Web 2.0, orientada a facilitar el acceso a la información y fomentar la participación y colaboración entre los usuarios de una plataforma de inteligencia de negocios.  Para que esto sea posible, más que software, es muy posible que se requiera algunos cambios organizacionales, ajustes en la cultura y hábitos en la empresa.

No es un nuevo concepto, ni moda pasajera, tiene sus orígenes poco después de la incursión de las redes sociales y todos los demás elementos de la Web 2.0, es la evolución natural de las aplicaciones de negocio, cada vez más próximas a las  populares aplicaciones de la segunda generación de Internet.  El BI 2.0 recupera actualidad debido a que cada vez es más posible su implementación, gracias a la mejora de las comunicaciones y a la consolidación de tecnologías como cloud computing, telefonía móvil, SaaS, entre otras.

SAP BusinessObjects y el BI 2.0

No hay un documento oficial que represente esquemáticamente una arquitectura de una probable plataforma Business Intelligence 2.0 con SAP BusinessObjects, pero teniendo presente que el BI 2.0 es la evolución del BI tradicional, hemos ubicado en seis capas los principales componentes de SAP BO para explicar un esquema de implementación de una plataforma BI orientada a una filosofía BI 2.0:

  • Del primer al tercer nivel ubicamos los componentes que facilitan la administración, configuración y la conectividad de la plataforma.
  • En la cuarta capa estarían ubicados los componentes que permiten la creación de contenido (documentos, informes, cuadros de mando, etc.),
  • En el siguiente nivel, ubicaríamos los componentes que permiten la distribución y el acceso de los contenidos.
  • En un último nivel ubicamos los prototipos de componentes de nueva generación desarrollados por el Centro de Innovación de SAP BusinessObjects, que utilizan las redes sociales como fuentes de datos y funcionalidades de aplicaciones Web 2.0 como Google Wave.

SAP BusinessObjects Explorer, el protagonista

En una probable solución de SAP BO BI 2.0, no podría faltar SAP BusinessObjects Explorer, un componente que facilita el acceso a la información con un potente motor de búsqueda y al mismo tiempo es un generador de contenido (por este motivo lo hemos ubicado entre la capa cuatro y cinco).  SAP BusinessObjects Explorer es el componente más 2.0 de la plataforma de Business Intelligence de SAP, no en vano en su presentación se utiliza el lema “Busca – Explora/Analiza – Comparte” similar al “Mezcla – Crea – Comparte” de la Web 2.0.

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aníbal goicochea

De “Información es poder” a “Compartir información es oportunidad”

http://www.teleprensa.es/murcia-noticia-201284-Econom26iacute3Ba-cree-que-el-intercambio-de-informaci26oacute3Bn-electr26oacute3Bnica-entre-cooperativas-agrarias-mejorar26aacute3B–su-negocio.html


Unas empresas se agrupan entorno a un portal Web para compartir información que han generado con la gestión de sus procesos de negocio y con los datos consolidados que han aportado todos los miembros, obtienen cuadros de mando e informes. ¿Sueño o Realidad?

Desde hace casi un año, la Federación de Cooperativas Agrarias de Murcia (FECOAM) y el gobierno de la comunidad, con la participación de 30 asociados a FECOAM, han desarrollado una iniciativa similar a la descrita en el párrafo anterior.  Al parecer, esta región ha observado que la información que se genera internamente en las empresas no es suficiente para realizar una eficiente toma de decisiones y que se puede obtener más beneficios si esta se comparte con otras empresas, para analizarla en su conjunto.

Este cambio de enfoque contempla vencer temores y ponderar las oportunidades que se podrían obtener.  Estas iniciativas, que podríamos bautizar como Business Intelligence en Comunidad, Colaborativo o Interempresarial es un buen ejemplo de Business Intelligence 2.0, un BI que supera las paredes de las empresas y se impregna de la filosofía de la Web 2.0; compartir para el beneficio de todos.

Además del beneficio que puede aportar un mayor repositorio de datos para el análisis, un proyecto de estas características podría significar un ahorro de costes en infraestructuras e implementación de la solución, aspectos que la convierten en una alternativa para la micro, pequeña y mediana empresa (PYME) que podría ser emprendida y liderada por las asociaciones o gremios.

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aníbal goicochea

Un Cuadro de Mando para RRHH (y II)

No se trata de «pintar» una serie de indicadores, sino de identificar las acciones (ejes estratégicos), asociarlas a objetivos, establecer metas factibles y «medibles» y finalmente, seleccionar los indicadores que facilitarán el control y seguimiento de las acciones emprendidas.


Conociendo lo que persigue la organización, RRHH debería identificar de que modo puede contribuir al logro esta estrategia, desarrollando o potenciado en los colaboradores las habilidades, conocimientos y actitud que genere una contribución efectiva y eficiente en la empresa.  No se trata de «pintar» una serie de indicadores, sino de identificar las acciones necesarias y específicas (ejes estratégicos), asociarlas a objetivos, establecer metas factibles y «medibles» y finalmente, seleccionar los indicadores que facilitarán el control y seguimiento de las acciones emprendidas.

Ventajas en la implementación de un cuadro de mando para recursos humanos:

  • Permite el control de coste y facilita la justificación de las inversiones que contribuyan a la creación de valor.
  • Mide los indicadores causa y explican la influencia de RRHH en la estrategia de la organización.
  • Evalúa la contribución de RRHH a la implementación de la estrategia y al buen funcionamiento de la organización en general.
  • Permite que los profesionales de RRHH a que gestionen de forma efectiva sus responsabilidades claves.
  • Fomenta la flexibilidad y los cambios en la organización
  • Permite distinguir entre los inductores de rendimiento de RRHH y los productos clave de RRHH.

A continuación se tiene una relación de probables indicadores, extraídos del libro «El Cuadro de Mando de RRHH» (ISBN 84-8088-677-3), texto muy recomendable si se desea profundizar sobre este tema.

Indicadores del sistema de trabajo de alto rendimiento (contribuyen al desarrollo de actitudes claves, necesarias para el logro de la estrategia)

Remuneración e Incentivos

  • Aumento medio de los incentivos garantizado por la categoría del puesto y por el rendimiento laboral.
  • Relación de salario en la empresa con el salario que ofrecen los competidores.
  • Porcentaje de empleados cuya retribución tiene un componente vinculado al rendimiento
  • Porcentaje de salario que es variable
  • Distribución de los incentivos al rendimiento
  • Distribución del aumento de incentivos por categorías

Talento

  • Índice del talento
  • Gasto de desarrollo de competencia por empleado
  • Diferencial de incentivos (diferencia entre los trabajadores de alto y bajo rendimiento)
  • Número de calidad de equipos con funciones interrelacionadas
  • Número y tipo de proyectos especiales para desarrollar empleados con alto potencial.
  • Porcentaje de empleados con planes de carrera

Apertura y Comunicación

  • Número de sugerencias generadas y/o implementadas
  • Calidad de los sistemas de respuesta que recibe el empleado

Indicadores de eficiencia de RRHH (fácilmente realizables)

Remuneración

  • Peso de los incentivos en el total de los salarios
  • Peso de los incentivos con relación a los competidores.
  • Gastos totales en incentivos por empleado
  • Costes de los incentivos para los trabajadores.
  • Porcentaje de costes laborales variables en relación a los ingresos variables

Absentismo

  • Índice de absentismo por categorías profesionales y rendimiento laboral
  • Número de enfermedades relacionadas con el estrés
  • Días de baja por año

Seguridad en el trabajo

  • Costes de accidentes
  • Índices de seguridad frente a los accidentes
  • Control total de seguridad
  • Cumplimiento con las prácticas laborales obligatorias.
  • Cumplimiento con los requisitos técnicos
  • Coste por daños físicos
  • Número de accidentes
  • Tiempo perdido por accidentes
  • Auditoria sobre seguridad e higiene en el trabajo.
  • Número de actividades de formación sobre seguridad

Formación

  • Coste por hora de formación
  • Número de cursos impartidos por materia
  • Número de días y programas de formación por año
  • Porcentaje y número de empleados que participan en la formación.
  • Porcentaje de empleados con acceso a oportunidades de desarrollo y a una formación adecuada.
  • Porcentaje de nuevo material en los programas de formación de cada año.
  • Porcentaje que representan los costes de formación.

Gestión de RRHH

  • Gasto de RRHH por empleado
  • Gasto de RRHH / Gastos Totales
  • Presupuesto del departamento de RRHH en relación con las ventas.
  • Tiempo medio para la resolución de conflictos
  • Coste de litigios relacionados con RRHH
  • Coste por agravios
  • Coste por contratación.
  • Índice de entrevistas por oferta (índice del proceso de selección)
  • Tiempo requerido para los procesos clave de RRHH
  • Número de anuncios de selección
  • Número de solicitudes por oferta de trabajo
  • Tiempo requerido para orientar a los nuevos empleados
  • Tiempo hasta cubrir un puesto vacante
  • Porcentaje de datos correctos en el sistema de información de RRHH
  • Porcentaje de planes de carreras de empleados completados
  • Porcentaje de evaluaciones del rendimiento completadas a tiempo
  • Tiempo de respuesta en relación a una solicitud
  • Velocidad de procesamiento de salarios.
  • Beneficios/Inversión total de RRHH
  • Ingresos/ Inversión total de RRHH
  • Costes de rotación del personal
  • Índice de rotación por categoría laboral y por rendimiento laboral
  • Antigüedad media de los empleados (por niveles de rendimiento)

Indicadores inductores del rendimiento de RRHH

Acceso a la Información

  • Acceso a la información empresarial para facilitar la toma de decisiones
  • Medir hasta qué punto los empleados tienen acceso directo a la información y el conocimiento que requieren.
  • Hasta qué punto muestra la alta dirección un compromiso respecto a la distribución del conocimiento en toda la empresa.
  • Hasta qué punto comparte la empresa información relevante abierta y libremente con los empleados.
  • Efectividad de la información compartida entre los departamentos

Comunicación y Dialogo

  • Consistencia y claridad de los mensajes de los directivos y de RRHH
  • Hasta que punto existe un pensamiento compartido.
  • Encuestas de puntuación sobre la participación laboral de los empleados
  • Porcentaje de empleados que realizan sugerencias.
  • Adhesión del personal a los valores básicos como ser conscientes de los costes.
  • Cambio de pensamiento en el personal
  • Hasta qué punto se comunica la información de forma efectiva a los empleados

Divulgación y comprensión de la estrategia

  • Medir hasta qué punto los empleados tienen claro los objetivos y las metas empresariales.
  • Medición de la comprensión de la estrategia competitiva y de los objetivos operacionales de la empresa.
  • Hasta  qué punto puede describir un empleado medio la intención estratégica de la empresa.

Clientes

  • Quejas/alabanzas de los clientes
  • Satisfacción del los clientes con el proceso de contratación.

Formación

  • Grado de de conocimiento financiero entre los empleados.
  • Medición del aprendizaje de la organización.
  • Porcentaje de empleados con experiencia fuera de su responsabilidad o función laboral actual.

Remuneración e Incentivos

  • Cambio medio a lo largo del tiempo en los índices de incentivos de rendimiento.
  • Efectividad de los procesos de incentivos al rendimiento para alentar a los trabajadores que rinden menos.

Gestión de RRHH

  • Encuestas sobre el ambiente laboral.
  • Diversidad de raza y sexo por categoría laboral
  • Encuestas sobre el compromiso de los empleados
  • Crecimiento de la competencia entre los empleados.
  • Oportunidades de desarrollo/avance entre los empleados
  • Satisfacción del personal con el avance de oportunidades, incentivos, etcétera.
  • Movimiento de personal según niveles de rendimiento y control.
  • Medición del trabajo interrelacionado entre equipos.
  • Medir hasta qué punto RRHH está ayudando a desarrollar las competencias de liderazgo necesarias.
  • En que medida influye el liderazgo de RRHH en la primera selección de candidatos potenciales.
  • Hasta qué punto se considera los cuadros de mando de RRHH como creíbles
  • Hasta qué punto el empleado medio puede describir la estrategia de RRHH de la empresa.
  • Hasta qué punto la empresa ha modificado su estrategia y la ha convertido en metas/objetivos en los que puedan contribuir los empleados a corto y largo plazo.
  • Porcentaje de promoción entre mujeres y grupos minoritarios.
  • Porcentaje de reforma interna en la contratación.
  • Porcentaje de empleados que pueden promocionarse.
  • Porcentaje de retención de empleados clave de alto rendimiento.
  • Percepción del trato consistente y equitativo de todos los empleados
  • Rendimiento de los empleados recién contratados.
  • Oportunidades de desarrollo planificadas que se han cumplido
  • Ratio de empleados de RRHH con relación al número total de empleados.
  • Solicitud de transferencia por supervisor
  • Tasas de retención de capital humano vital.
  • Ratio de éxito de contratación externa.
  • Medir hasta qué punto las competencias requeridas por los empleados se reflejan en la gestión del rendimiento, en el proceso de selección, contratación y en el personal.
  • Medir hasta qué punto las prácticas de contratación, evaluación e incentivos buscan y recompensan al crear y compartir conocimiento.

anibal goicochea

El BI sí, pero pensando que el panorama puede cambiar

Las diferentes herramientas de Business Intelligence ayudan a conocer el entorno y apoyan en la gestión de los negocios, pero no son suficientes. Es necesario imaginar que otros nuevos elementos pueden formar parte del panorama que conocemos y no dejar de cuestionar el estado actual de las cosas, porque todo lo existente se puede mejorar.


Por más que nos afamemos en implementar la mejor solución de Business Intelligence, con la más sofisticada tecnología, no podemos llegar a pensar que ya “estamos cubiertos” y que la dirección de la empresa va directa a la consagración con un éxito absoluto.  Escribimos estas líneas después de leer un interesante razonamiento de Pablo Abdian en la versión online de la revista CIO América Latina.

Si nuestro análisis y planes se basan en los hechos y entornos conocidos, quizás todo ocurrirá según lo previsto y seguro estaremos preparados para hacer frente a las amenazas y oportunidades que habíamos contemplado.  Pero la realidad es que los hechos no ocurren como uno se los imagina y difícilmente el BI, nos alertará de la incursión de nuevas variables y protagonistas.  Son varios los casos de empresas conocidas que tenían cierta supremacía y parecía que tenían todo bajo control, esto le ocurrió a IBM con la llegada de Microsoft, a Microsoft con Google, a las empresas de telefonía con la llegada de iPhone de Apple y quizás al mismo iPhone, con la llegada de Nexus One de Google.

Las diferentes herramientas de Business Intelligence ayudan a conocer el entorno y apoyan en la gestión de los negocios, pero no son suficientes.  Es necesario imaginar que otros nuevos elementos pueden formar parte del panorama que conocemos y no dejar de cuestionar el estado actual de las cosas, porque todo lo existente se puede mejorar.  Las máquinas sustituyeron la mano del hombre en los procesos industriales, pero el Business Intelligence, difícilmente, por ahora, sustituirá las mentes en la gestión de los negocios.

aníbal goicochea