Categoría: Estrategia

Otros pilares para la motivación laboral

Gracias a La Contra de La Vanguardia hemos recogido un interesante punto de vista, lo que podríamos denominar como la nueva fuente de la motivación en el trabajo. Según Daniel Pink la coyuntura actual exige una motivación basada en los siguientes pilares:


Gracias a La Contra de La Vanguardia hemos recogido un interesante punto de vista,  lo que podríamos denominar como la nueva fuente de la motivación en el trabajo.  Según Daniel Pink la coyuntura actual exige una motivación basada en los siguientes pilares:

  • Autonomía. Libertad de dirigir nuestras vidas
  • Maestría. Dominar la disciplina por la que tenemos vocación
  • Fines. Objetivos que nos lleven más allá de nosotros mismos

Premio y Castigo: No funciona

No sabemos qué pensarán los que tienen planes de incentivos o un esquema salarial basado en resultados, con la afirmación que la motivación es intrínseca, «el goce de la tarea, es la recompensa», salvo en trabajos rutinarios, más que funcionar, perjudican.  La alternativa:

  • Dejarle hacer (autonomía)
  • Que haya un progreso
  • Que haya un propósito (si existe, se hace con más ganas)

Trabajadores “happy”

Los directivos deberían comprender que el objetivo ha cambiado, de “los trabajadores deben obedecer reglas” a “lograr compromisos de los trabajadores y que desplieguen su creatividad.  El entrevistado sugiere las siguientes pautas:

  • Remuneración justa.
  • Libertad para organizar sus horarios y el tiempo que debe permanecer en la oficina.
  • Brindarle feedback, que perciba que su progreso es reconocido y necesario para la organización.

Temores 2.0

La preocupación de los directivos por el uso de redes sociales en horarios de trabajo se refleja en la adopción de medidas de seguridad, nos preguntamos ¿la prohibición es la solución?, pensábamos que esta lucha ya esta perdida y sólo brindará beneficios a las empresas que venden estas “barreras”. Según Daniel Pink, la “perdida de tiempo” en las redes sociales sólo se da en las organizaciones donde no se tiene libertad.

Referencia: La Contra del 07.09.2010

Fracasos empresariales ¿Causas internas o externas?

Son muy pocas las empresas que tienen una larga trayectoria, según las estadísticas, la vida de una empresa se sitúa en el rango de 3 a 10 años, y muchas veces, los responsables de su gestión, ubican las causas fuera de la organización


Son muy pocas las empresas que tienen una larga trayectoria, según las estadísticas, la vida de una empresa se sitúa en el rango de 3 a 10 años, y muchas veces, los responsables de su gestión, ubican las causas fuera de la organización:

  • Recesión,
  • Crisis global,
  • Competencia desleal proveniente de países de “mano de obra barata”,
  • Elevados impuestos,
  • Falta de apoyo de los gobiernos,
  • Malos consumidores,
  • Fenómenos naturales,
  • Carencia de fuentes de financiamiento,
  • Mala suerte, …

(clic en la imagen para ampliarla)

Sin embargo sobre todas estas causas no podemos tener ningún tipo de control, causas más probables y más manejables desde dentro de las organizaciones, las encontramos en uno de los documentos de referencia del post anterior, estas causas de posibles problemas que podrían conllevar al fracaso o quiebre de una empresa, son las siguientes:

  • Considerar suposiciones falsas.
  • Falta de control.
  • Ignorar los cambios.
  • Visión parcial de la situación.
  • No imaginar el fracaso.
  • Utilizar fuentes de información inadecuadas.
  • Niveles de seguridad inadecuados.
  • Centrarse exclusivamente en el corto plazo.
  • No valorar adecuadamente los riesgos.
  • Falta de disciplina operativa.

Ver la organización como una red de procesos interconectados como un diagrama causa – efecto, puede permitir identificar oportunamente las causas internas de problemas, que de no tomar medidas adecuadas, podría encaminar a la empresa a un cierre anticipado.

Referencia: ISBN 978-84-96998-62-9 y Risk Intelligence, Decision Making

El Cisne Negro en el BI (V Parte) y la Gestión Inteligente del Riesgo (GRC++)

Creemos que anticiparse al futuro, no es preocuparse en el “cuándo”, sino más bien en el “cómo”, y esta línea la disciplina que se perfila como la más idónea, a nuestro parecer, es el GRC (Governance, Risk management, and Compliance), la cual no debe ser vista como una “herramienta” para facilitar el cumplimiento de leyes y normas o para superar procesos de auditoria.


Debemos reconocer nuestras pocas habilidades para vaticinar el futuro y considerar que técnicas como la minería de datos o lo estadística, sólo nos brindará una instantánea de una situación determinada, cuya validez se limita a un espacio de tiempo muy reducido, porque el comportamiento humano y otras tantas variables que conforman cualquier modelo, no obedecen a modelos matemáticos o tendencias duraderas, sino al libre albedrío.  La coyuntura actual y la triste extinción de muchas organizaciones es la prueba de ello.

Creemos que anticiparse al futuro, no es preocuparse en el “cuándo”, sino más bien en el “cómo”, y esta línea la disciplina que se perfila como la más idónea, a nuestro parecer, es el GRC (Governance, Risk management, and Compliance), la cual no debe ser vista como una “herramienta” para facilitar el cumplimiento de leyes y normas o para superar procesos de auditoria.

Risk Intelligence

Un concepto interesante leemos en el blog de Norman Marks (nuestro referente en GRC)Podríamos afirmar que la gestión inteligente del riesgo, es un concepto mucho más amplio que normalmente se le da al GRC.  El Risk Intelligence (RI) considera, no tan sólo no cometer errores, sino saber detectar oportunidades, implicándose más en la cultura de las empresas y en los colaboradores de la organización, porque las decisiones se toman en todos los niveles.

Un aspecto relevante de este enfoque es su tolerancia al “fracaso”, el cual no debería ser visto como la perdida o daño, porque este puede ser impulsor de la superación e innovación.

Los directivos tienen necesidad de anticiparse a lo inesperado (Cisnes Negros / Black Swans) para ser más preactivos y obtener las ventajas de ser el primero y focalizar sus decisiones a más largo plazo.

El surgimiento de nuevos modelos de negocio, los cambios en las preferencias de los consumidores o la evolución de las “nuevas tecnologías”, exigen agilidad que no se logra evitando problemas o elaborando modelos matemáticos. Una alternativa es detectar en el riesgo sus oportunidades, para brindar valor y ventaja competitiva a la organización.

Referencia:

Diseño de un CMI. Resumen de un caso práctico en un Hospital Público

Independiente de la metodología adoptada y si es un organismo público o empresa privada, a grosso modo, una implementación de un Cuadro de Mando Integral (CMI) debería contemplar de las siguientes etapas:


Independiente de la metodología adoptada y si es un organismo público o empresa privada, a grosso modo, una implementación de un Cuadro de Mando Integral (CMI) debería contemplar de las siguientes etapas:

  • Presentación del proyecto (Explicar conceptos, funcionalidades y ventas del CMI, así como la metodología a seguir).
  • Identificación de los factores claves de éxito de la organización. (Para cada una de las perspectivas, las cuatro conocidas y cualquiera adicional que la naturaleza de la organización lo requiera).
  • Confección del mapa estratégico (Relación causa-efecto entre los factores clave de éxito).
  • Selección de los indicadores (a partir del análisis del mapa estratégico).
  • Composición y diseño del CMI.
  • Comunicación a la organización (Comunicación de la disposición y uso de la herramienta de gestión).
  • Seguimiento del CMI (Evaluación de los resultados obtenidos).

Cualquier implementación de un CMI requiere un input, este es el plan estratégico, el cual incluye la misión, visión y los objetivos estratégicos de la organización, entre los principales aspectos.

Caso Hospital Público

El siguiente es un breve resumen de un caso de implementación de un CMI en un Hospital Clínico, dependiente de la administración publica. Se trata del Hospital Clínico Regional de Concepción de Chile, en el enlace de referencia se puede leer la misión y visión del centro hospitalario, así como información adicional sobre su organización.

Esta información, componentes del plan estratégico de esta organización fue suficiente para identificar los siguientes factores claves de éxito:

(clic para tamaño completo)

Identificados los factores de éxito para cada objetivo estratégico, se confeccionó el mapa estratégico:

(clic para tamaño completo)

Finalmente, se identifican los indicadores necesarios para realizar el seguimiento a los factores claves de la organización, así como las iniciativas necesarias para contrarrestar cualquier desviación:

La implementación de un CMI, coherente con los objetivos que se persiguen, si puede llegar a constituirse en una fuente de «ventaja competitiva».

Referencia: Hospital Regional Clínico de Concepción e ISBN 978-84-96998-09-4

El CMI en las organizaciones públicas y privadas, la diferencia esta en la prioridad de las perspectivas

La necesidad de ofrecer más y mejor, con los mismos o menos recursos, no es exclusivo de la empresa privada, también es un reclamo en las organizaciones publicas de cualquier contexto.


La necesidad de ofrecer más y mejor, con los mismos o menos recursos, no es exclusivo de la empresa privada, también es un reclamo en las organizaciones publicas de cualquier contexto.

Cómo apunta una publicación de la editorial Profit, ya se trate de un ayuntamiento, administración autonómica, universidad u hospital, el reto es común a todos ellos: “Mejorar la gestión de los recursos puestos a su disposición”. Para este gran objetivo, el Cuadro de Mando Integral (CMI), es la principal y mejor herramienta para lograrlo.

El fin que persiguen ambos tipos de organizaciones, es lo que las diferencia al contemplar la implementación de un CMI.  Para las empresas privadas, la maximización de la rentabilidad económica está entre sus principales fines, para las organizaciones públicas, la mayor rentabilidad es el medio para satisfacer las demandas y necesidades de los usuarios/ciudadanos, su principal fin. Esta diferencia de prioridades se ve reflejada al analizar y diseñar el mapa estratégico y al establecer la relación causa – efecto entre las principales perspectivas que se consideran en un CMI.

Una publicación de la editorial Deusto señala que entre las principales diferencias esta el componente político de las organizaciones públicas, pero a nuestro entender, este aspecto se trata más de un tema de gestión del proyecto, porque sea en un contexto u otro, la esencia del objetivo del CMI es la misma: Comunicación y Control.