Business Intelligence – Página 134

Objetivos de Ventas, ¿Cantidad o Calidad?

Con miras a obtener una menor deserción e incrementar la cartera, se podría, además de proponer objetivos cuantitativos, gestionar la fuerza de ventas midiendo su contribución con indicadores o ratios cualitativos

Un reciente artículo de la revista Harvard Deusto – Marketing & Ventas, afirmaba que perder un cliente, no tan solo significa que se pierde una fuente de ingreso, sino que también repercute en la rentabilidad del resto, al tener que “repartir” los mismos costes fijos entre menos clientes. Por eso es importante, no sólo prestarle nuestra atención a los clientes de tipo “A”, identificados según la conocida regla 80/20 o principio de Pareto; sino también, requieren dedicación los clientes de volúmenes de compra inferiores.

Resulta muy necesario identificar y segmentar los clientes de la organización para asignarle instrumentos y acciones de atención que correspondan a su nivel de contribución en las cuentas de ingreso. Estas acciones pueden ir desde la visitas personales (Clientes tipo “A”) a la venta y asesoría vía Web (Tipo “B” o “C”).

Cantidad o Calidad

Es frecuente que los objetivos de ventas que se plantean las organizaciones, para un determinado período, en muchos casos, significa un incremento de la facturación con respecto al ejercicio anterior. Con miras a obtener una menor deserción e incrementar la cartera, se podría, además de proponer objetivos cuantitativos, gestionar la fuerza de ventas midiendo su contribución con indicadores o ratios cualitativos:

Devoluciones

Comparando este ratio, con valores del sector o ejercicios anteriores, debería ser un punto de partida para indagar por las razones de insatisfacción del cliente: Precio, producto, diseño, distribución, servicio post venta, etc.

Esfuerzo del equipo de ventas

La tendencia de este ratio señalará los esfuerzos o capacidad de persuasión y venta de los colaboradores del área, antes de apoyarse en los descuentos para concretar la venta.

Fuente: Harvard – Deusto / Marketing & Ventas

aníbal goicochea

La Comisión Europea, Obstáculo en las fusiones y adquisiciones TI

Seguramente, al final, con recomendaciones que serán fáciles de superar, por parte de Oracle, la operación será aprobada, pero para entonces, sus competidores habrán tenido tiempo suficiente para elaborar respuestas,

Tal vez por conocimiento insuficiente en tecnologías de la información o por presiones de intereses económicos de grupos de influencia, denominados lobbies; la Comisión Europea se ha convertido en el obstáculo más difícil de superar en la carrera que se plantean empresas cuando inician un proceso de adquisición, fusión u operación similar.

En el 2007 se estimaba que Bruselas, una ciudad de aproximadamente 146.000 habitantes, sede de la Comisión Europea, contaba con 15.000 lobbistas. Teniendo presente este aspecto y recordando otros procesos similares, resulta comprensible la ira de Oracle al recibir la objeción del organismo regulador por la compra de SUN.

La compra de SUN por parte de Oracle, ya había recibido la aprobación de los organismos reguladores de EEUU y sin considerar este hecho, la Comisión Europea, encargado de proteger los derechos de los consumidores, ha señalado que Oracle podría asumir una posición monopólica al sumar MySQL en su cartera de productos.

Los Organismos Europeos; Exceso de celo o intereses de terceros

Seguramente, al final, con recomendaciones que serán fáciles de superar, por parte de Oracle, la operación será aprobada, pero para entonces, sus competidores habrán tenido tiempo suficiente para elaborar respuestas, sin contar la incertidumbre que genera en empleados y clientes, con tantos meses de espera sin saber cual será el futuro que les espera.

aníbal goicochea

Indicadores para un cuadro de mando en la gestión hotelera

Algunos indicadores que podrían formar parte de un cuadro de mando para contribuir en la gestión hotelera

Las oscilaciones de la economía, la actual, más profunda y significativa desde hace muchas décadas, obligan a reflexionar sobre la gestión realizada e incorporar cambios, en los procedimientos y mecanismos utilizados para dirigir los negocios. Unos de los primeros aspectos que deberíamos evaluar es la forma de tratar y analizar la información.

El sector hotelero, es quizás uno de los primeros en sentir los cambios de ciclo, con inmediatas disminuciones de reservas y menos consumiciones en sus establecimientos. Las empresas hoteleras, al igual que la mayoría de los negocios agremiados, están obligadas a informar anualmente sobre su situación económica, financiera y patrimonial. Para este fin, el sector hotelero, desde hace muchos años, disponen del Sistema Uniforme de Cuentas para la Industria del Alojamiento (Uniform System of Accounts for Lodging Industry – USALI, antes Uniform System of Accounts for Hotels – USAH). El USALI, es una fuente de información financiera, pero carece de indicadores internos y externos para facilitar la gestión. El panorama, desde que se definiera este estándar, ha cambiado:

Los clientes están más informados, disponen de más instrumentos para comparar y elegir.
Los establecimientos hoteleros son de diversa índole, no se dedican exclusivamente al alojamiento

Un indicador es un instrumento de gestión que informa sobre el estado o evolución de un factor clave. Un factor clave representa un aspecto importante para el éxito de la empresa. Los indicadores más usados en el sector hotelero son los siguientes:

ADR (Average daily rate) o Tarifa media por habitación.
RevPar (Revenue per available room) Ingreso por habitaciones disponibles.
Coeficiente de ocupación.

Habitaciones Disponibles y Ocupadas

Habitaciones Disponibles (son todas aquellas susceptibles a ser vendidas) = Habitaciones del hotel – Habitaciones ocupadas por personal del hotel – Habitaciones en mantenimiento.
Habitaciones Ocupadas = Habitaciones disponibles ocupadas por los clientes, incluidas las facilitadas en forma gratuita (el impacto económico de las concesiones gratuitas se calcula a través del ingreso medio de habitaciones, no por el coeficiente de ocupación)

Utilizando de referencia algunos artículos que he ido recopilando sobre este tema, mencionaré algunos indicadores que podrían formar parte de un cuadro de mando en la gestión hotelera:

Indicadores vinculados a la ocupación hotelera

Coeficiente de ocupación = Número de habitaciones ocupadas / Número de habitaciones disponibles.
Coeficiente de doble ocupación. Precio base por habitación doble.
Número medio de clientes totales por habitación = Número total de clientes / Número de habitaciones ocupadas.
Número medio de niños por habitación = Número total de niños alojados / Número de habitaciones ocupadas.

Indicadores vinculados a las reservas

Reservas por período. Información diaria de la ocupación y precio medio, comparada con el mismo período del año anterior y con el presupuesto. Permitirá identificar la variación y tendencias a corto plazo.
Reservas rechazadas por período. Demanda no atendida en el corto plazo.

Indicadores vinculados a la estancia de los clientes

Promedio diario de estancia (ADR). Total ingresos de venta de habitaciones entre el número de habitaciones vendidas durante un período (día, mes, año). El ADR equivale a la tarifa de habitación vendida, representa una medida de la “clase de hotel”, una clasificación del sector.
Duración de la estancia media. Número de estancias vendidas entre el número total de entradas
Número de entradas, salidas y no-shows (no se presentan el día de la reserva)

Indicadores vinculados a los ingresos del establecimiento

Ingreso total por habitación ocupada (RevPor, revenue per occupied room). Total ingresos del hotel entre número de habitaciones ocupadas.
Ingresos totales por habitación disponible (RevPar). Total ingresos del hotel entre el número de habitaciones disponibles.

Indicadores relacionados con los clientes

Análisis de la procedencia del cliente. Al realizar el registro o mediante encuestas, será de mucha utilidad obtener información que motivaron la elección del hotel (residencia, medio de transporte utilizado, etc).
Análisis de la satisfacción del cliente. Conocer la valoración que el cliente le da los servicios hoteleros. Este aspecto, al igual que el anterior, requieren una explicación más detallada.

Indicadores relacionados con los recursos humanos del hotel

Número de empleados equivalentes
Número de empleados equivalentes por habitación disponible. Empleados contratados por el número de habitaciones disponibles.
Número de empleados equivalentes por habitación ocupada. Permite identificar la capacidad de gestión ante la demanda real obtenida.
Otros indicadores, no exclusivos al sector, que podrían ser de utilidad:
- Empleados por tipo de contratación,
- Empleados en prácticas
- % empleados fijos sobre total de empleados
- % rotación de empleados
- % de absentismo
- Accidentes de trabajo por horas totales trabajadas
- Horas de formación sobre las horas trabajadas.
- Horas de formación por empleado.

Indicadores de accionistas y financieros

RevPar yield. Cociente entre el RevPar del hotel y el del sector
Flowthrough model. Cociente del incremento de ventas y el incremento del resultado operativo bruto, ambos valores con respecto al presupuesto.
Resultado operativo bruto del departamento (gross operating profit, GOP) por habitación disponible.

Indicadores externos al hotel

Indicadores relacionados con la competencia

Crecimiento del mercado con respecto al año anterior. Para conocer la evolución del sector.
Ocupación de los hoteles de la competencia en relación con relación al ratio anterior y la variación de la oferta (habitaciones abiertas/cerradas). Para conocer el ajuste de la oferta y evolución de la demanda.
Ingreso medio por habitación ocupada de hoteles de la competencia. Para conocer la evolución de las ventas del sector.

Indicadores del sector turístico en general

Movimiento de turistas de la zona
Estadísticas sobre movimientos de viajeros en aeropuertos
Número de congresos y eventos similares en el área

Indicadores de la situación económica

Paridad de la moneda local con monedas de referencia (Visión internacional)
Tasa de desempleo (Determinará la dificultad para nuevas contrataciones)
Tasa de consumo interior (Indicador de la demanda futura de habitaciones)
Indice de precios al consumo. Indicador que puede influir en los costes y en los beneficios del hotel.

Segmentación de la información

Para facilitar el análisis puede segmentarse la información relacionada a las estancias desde diferentes perspectivas o puntos de vista . Los más habituales son los siguientes:

Canales (Operadores turísticos, agencias de viaje, empresas, Internet, central de reservas, programas de fidelización, venta directa, transeúnte, eventos especiales, etc)
Tipología del cliente (Individuales, grupos, congresos, actos, gratuidades, etc).
Procedencia (Local, nacional, por nacionalidades)
Tipo de habitación (individual, doble, etc.)

aníbal goicochea

Scorecard es a Estrategia como Dashboard es a Proceso

s conveniente, para un adecuado uso de las herramientas informáticas disponibles, saber que cada uno de estos términos tiene un uso y contexto de aplicación diferente.

En un reciente eBook – este formato es cada vez más popular, parece ser el más práctico para divulgar conocimiento técnico, que casi siempre, en muy poco tiempo, requiere ser actualizado – titulado «Building effective dashboards and scorecards», revisando sus primeras páginas, recordé que en ocasiones para evitar mayores explicaciones o “complicaciones”, utilizamos indistintamente, términos tales como scorecard o dashboard como sinónimos de cuadros de mando. Pero es conveniente, para un adecuado uso de las herramientas informáticas disponibles, saber que cada uno de estos términos tiene un uso y contexto de aplicación diferente.

Dashboards, principales caracteristicas

Dashboards (Paneles de Información)

Son herramientas de reporting para consolidar, números, métricas y en ocasiones, scorecards en una sola ventana. Se utilizan para mostrar los valores de un proceso o las cifras que genera un departamento. No tiene porque ajustarse a una metodología de gestión.

Scorecard (Cuadro de mando)

Son aplicaciones que miden el progreso hacia el logro de una estrategia, metas u objetivos: utilizando KPIs (Indicadores clave de rendimiento). Un scorecard puede ser parte de un dashboard, pero se diferencian en que un cuadro de mando incluye múltiples puntos de vista y aplica una metodología de gestión, tal como el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral, CMI).

Seguimiento o Gestión

Un dashboard de ventas informaría del logro de los objetivos de venta. Un scorecard señalaría si el negocio es realmente rentable. ¿Qué utilizar? Lo deberían decidir los directivos de la organización, deberían responder a preguntas tales como; ¿Desea realizar un seguimiento de la estrategia de la organización? o ¿Sólo necesita una herramienta para supervisar el desarrollo de un proceso o el desempeño de algunas áreas de la empresa?

La organización debería efectuar una autoevaluación objetiva de su situación, aspectos tales como la gestión financiera, procesos operativos y la tecnología disponible, pueden ayudar a descubrir problemas, establecer prioridades y señalar un punto de referencia de la situación actual. Toda la información recopilada en esta fase servirá para definir el alcance del proyecto e identificar los instrumentos más idóneos para potenciar la dirección del negocio.

Enlaces de interés:

aníbal goicochea

Proyectos BI: Primero, Identificar el Flujo de la Información

El punto de partida en un proyecto de Business Intelligence debe ser la identificación del flujo de información en la organización.

Escarbando por otros temas, en las bibliotecas de documentos que tienen los sitios de SAP, encontré uno muy singular y concreto, de sólo una página, titulado BI Project.

En este documento se señala que el punto de partida en un proyecto de Business Intelligence debe ser la identificación del flujo de información en la organización. Este diagrama debe ser diseñado en función de entrevistas que se mantengan con las personas implicadas en la dirección y gestión de la empresa (responsables de departamentos y unidades funcionales), en esta fase del proyecto BI debería llegar a comprenderse lo siguiente:

Tipo de información que fluye en la empresa
Quienes tienen acceso a la información
Como se accede a la información
Cómo es utilizada la información en la toma de decisiones y realizar las operaciones de cada día.

Algunas de las preguntas que se deberían formular, podrían ser:

¿Qué tipo de información se puede acceder desde dentro de la organización?
¿De donde proviene la información que utiliza?
¿Quiénes son los “dueños” de la información?
¿Qué clase de información utiliza?
¿Qué tipos de decisiones tomadas dependen, en gran medida, de la información de la organización?
¿Quién decide el acceso/privilegios a la información?
¿Qué funciona bien del flujo de información actual? ¿Qué se podría mejorar?
¿Qué tipo de información se comparte con “externos” a la organización (proveedores, clientes, competidores, …)?
¿Qué decisiones están basadas en datos externos?
¿Qué herramientas o procesos utiliza para la toma de decisiones?

Contar con una “fotografía” de estas características será más importante que apresurarse en el diseños o implementaciones técnicas de “templates”, porque cada negocio obedece a intereses, necesidades y formas distintas de gestión.

aníbal goicochea