Dashborads – Página 14 – aníbal goicochea

SAP BusinessObjects para la PYME, Otra Propuesta

Considerando, por un lado que las características más útiles/usadas en una plataforma de Business Intelligence son los informes (reporting) y los cuadros de mando (scorecards y dashboards) y por otro lado, que la adopción de un software de BI no signifique grandes inversiones en hardware

Será porque nadie tiene la certeza si estamos saliendo o entrando más en el túnel de la crisis y por tal motivo, muchos prefieren cautela (léase, no hacer nada) para abordar nuevos proyectos en Tecnologías de la Información, sobre todo, si estos implican una inversión importante de recursos. Por tal motivo, presentar una alternativa única como SAP BusinessObjects Edge Series como una solución de Business Intelligence (BI) para un segmento tan heterogéneo como la PYME nos parece que deja al margen a muchas empresas.

Revisando el informe elaborado por SAGE, “Radiografía de la PYME 2010”, así como la serie de informes “Retrato de la PYME” del Ministerio de Industria, permiten conocer más a la Pequeña y Mediana Empresa, por lo que ofrecer una solución que en muchos casos utilizarán de 5 a 15 usuarios y que seguro requerirá la adquisición de nuevo hardware para que los tiempos de respuesta sean aceptables, no es una propuesta que puedan asumir la gran mayoría de empresas de este sector.

Otra Propuesta

Considerando, por un lado que las características más útiles/usadas en una plataforma de Business Intelligence son los informes (reporting) y los cuadros de mando (scorecards y dashboards) y por otro lado, que la adopción de un software de BI no signifique grandes inversiones en hardware; por consiguiente, nuestra propuesta, bajo el paraguas SAP BusinessObjects para la PYME es la siguiente:

Plataforma BI para la PYME = Crystal Reports + Xcelsius + crystalreports.com

Con Crystal Reports la empresa podría obtener el conjunto de informes necesarios para el control operativo de los procesos, con Xcelsius podría brindar a la dirección los principales indicadores de gestión/estratégicos a través de cuadros de mando y con crystalreports.com la empresa podría tener un portal para compartir entre los usuarios de la organización, los documentos elaborados con las dos herramientas antes mencionadas, los cuales estarán accesibles a través de un navegador Web desde cualquier lugar, sin que esto implique la adquisición de nuevo hardware como servidores o la contratación de personal especializado que lo administre.

La inversión en software, adquiriendo “Crystal Reports 2008 Visual Advantage” que incluye Crystal Reports y Xcelsius oscila los mil euros y el costo mensual por usuario en el portal web crystalreports.com (Profesional Edition, es la versión sugerida), no supera los treinta dólares.

Pasada la incertidumbre, se podrá migrar a una plataforma de mayor nivel como SAP BusinessObjects Edge Series, con la seguridad que todo el trabajo realizado será totalmente aprovechable.

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Indicadores únicos en cada Cuadro de Mando

La identificación de indicadores adecuados debe responder al eje o ejes estratégicos de cada organización, son únicos, como los objetivos y estrategia que sigue cada empresa.

Al emprender la implementación de un cuadro de mando, nos encontramos con el primer “contratiempo”, un gran “cuello de botella”; la identificación de los indicadores que lo conformarán, inclusive muchos proyectos nacen con la selección de las herramientas informáticas que se utilizarán, pero cuando se trata de “pintar” los velocímetros y demás gráficas, entre usuarios y equipo técnico, se debate que valores se representarán.

La comodidad o simplicidad, nos “arrastra” a utilizar los listados de sistemas transaccionales para identificar los datos candidatos a ser incluidos en el Cuadro de Mando. Peor aun resulta, buscar en implementaciones realizadas en otras empresas y copiar las métricas empleadas, ignorando que ambas organizaciones, muy probablemente, cuenten con intereses y fines diferentes.

No nos referimos a una solución de gestión del rendimiento o de la estrategia, que de por si, incluyen un procedimiento para el diseño de cuadros de mando, como consecuencia de la definición de la estrategia de la empresa y todos sus conceptos/elementos asociados. Nos referimos a proyectos de menor envergadura, los más frecuentes, orientado al diseño de ventanas o visualizaciones para representar e informar sobre la evolución de los indicadores claves.

La identificación de indicadores adecuados debe responder al eje o ejes estratégicos de cada organización, son únicos, como los objetivos y estrategia que sigue cada empresa. A modo de ejemplo, el siguiente cuadro, ante diferentes enfoques estratégicos, para los principales aspectos que podría contemplarse en un cuadro de mando, se utilizaría diferentes indicadores para medir su logro:

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Un Cuadro de Mando para RRHH (I)

Desplegar una serie de acciones coordinadas y con visión de futuro a mediano o largo plazo, amerita el uso de adecuados instrumentos de comunicación y control, en este sentido, los cuadros de mando se presentan como la herramienta idónea

Las empresas, ante un aniversario o un nuevo año, tienen una oportunidad de comenzar una nueva etapa, tienen ante si, un hito que puede ser su referencia para, a partir de entonces, aspirar a que las cosas evolucionen de distinta forma para obtener mejores resultados. Si los procedimientos o mecanismos actuales no aportan los resultados esperados, porque no apostar por un cambio que contribuya a la diferenciación con respecto a los competidores y a la situación actual.

Buscando la fuente de la diferenciación

Si la diferenciación es un conjunto de características que percibe el consumidor y que determinarán su decisión de compra; nos preguntamos, además del precio y de los símbolos externos, ¿qué hace diferente a una empresa de su competencia?

¿Serán los procesos y maquinarias que utilizan?

Pensamos que no. Zara, el caso de la marca de ropa de moda de bajo coste; sus procesos han sido analizados por especialistas, se han entrevistado a sus directivos, se han filmado vídeos, escritos libros y sus principales características se enseñan y debaten en casi todas las escuelas de negocio y el modelo sigue sin replicarse con éxito.

¿Serán los Sistemas de Información?

Pensamos que no. Ya desde hace mucho tiempo, un sistema de información no constituye una ventaja competitiva para una empresa, entendiendo como ventaja competitiva, una característica duradera y difícil de imitar. El desarrollo de soluciones estándares tales como los ERPs, hace factible que una empresa del TOP100 de EEUU utilice las mismas aplicaciones informáticas que una empresa de reciente creación en un país en vías de desarrollo.

¿Serán las Estrategias?

Pensamos que no. Muchas empresas, inclusive de diferentes sectores, coinciden en la formulación de su visión, misión y objetivos estratégicos. Expresiones tales como “ser los primeros del mercado” o “maximizar la rentabilidad del accionista” se repiten constantemente. Es conocido el ejercicio de algunos eventos sobre cuadros de mando o estrategia en la que se pide a los participantes que escriban la misión y estrategia de sus empresas, se retiran nombres, y luego se solicita a los asistentes que identifiquen la que escribieron, la tarea no parece fácil.

La diferencia esta en las personas

Consideramos que la diferenciación esta en las personas que colaboran en poner en marcha un proceso, las que conocen o aprendieron a utilizar correctamente la maquinaria o equipos que requieren para hacer su trabajo.

La diferenciación esta en las personas que participan activamente en el desarrollo e implementación de los sistemas de información que se utilizarán para gestionar los procesos de negocio de la organización y que durante su utilización o puesta en producción, sugieren mejoras y contribuyen a consolidar estas soluciones informáticas.

La diferenciación esta en las personas que conocen la estrategia de la empresa, se identifican con ella, se interesan por conocerla, comprenderla y en saber cual es la contribución que se espera de ellas.

Ya no basta diferenciarse sólo por un menor precio, es necesaria la búsqueda de otros atributos que ayuden a identificar a una empresa, tales como calidad, satisfacción del cliente, prestigio de marca, conocimiento o innovación, todos ellos características intangibles, que sólo se logran con la contribución de un equipo de colaboradores identificados con la corporación.

Otro estilo de Gestión

Cierto, lo que persigue toda organización es mejorar sus indicadores económicos, de acuerdo, pero para lograrlo hay varias vías, “las tradicionales”, conocidas por todos o las que se basa en un equipo de colaboradores que cuenta con la preparación adecuada y la Dirección de la Empresa se preocupe por potenciar en las personas la aptitud necesaria para que contribuyan a desplegar la estrategia y juntos logren los grandes objetivos corporativos.

Son muchos los estudios que demuestran la relación que existe entre los resultados financieros positivos y las buenas prácticas en la gestión de RRHH. Trabajar en este sentido, desplegando una serie de acciones coordinadas y con visión de futuro a mediano o largo plazo, amerita el uso de adecuados instrumentos de comunicación y control, en este sentido, los cuadros de mando se presentan como la herramienta idónea.

El punto de partida

Como apuntábamos en un anterior post, no se trata de aplicar acciones aisladas o las que están de moda. En primer lugar, se debe conocer y comprender la estrategia global de la organización.

Un análisis interno de la empresa nos permitirá identificar las características del equipo de colaboradores con la que se cuenta, identificando sus fortalezas y debilidades, podremos señalar la serie de acciones necesarias para poder hacer frente a las amenazas del mercado y aprovechar sus oportunidades (análisis externo) que seguro se han identificado en la formulación del plan estratégico de la empresa. (…)

Referencias: El Cuadro de Mando Integral, Un Estilo de Gestión

aníbal goicochea

Indicadores para un cuadro de mando en la gestión hotelera

Algunos indicadores que podrían formar parte de un cuadro de mando para contribuir en la gestión hotelera

Las oscilaciones de la economía, la actual, más profunda y significativa desde hace muchas décadas, obligan a reflexionar sobre la gestión realizada e incorporar cambios, en los procedimientos y mecanismos utilizados para dirigir los negocios. Unos de los primeros aspectos que deberíamos evaluar es la forma de tratar y analizar la información.

El sector hotelero, es quizás uno de los primeros en sentir los cambios de ciclo, con inmediatas disminuciones de reservas y menos consumiciones en sus establecimientos. Las empresas hoteleras, al igual que la mayoría de los negocios agremiados, están obligadas a informar anualmente sobre su situación económica, financiera y patrimonial. Para este fin, el sector hotelero, desde hace muchos años, disponen del Sistema Uniforme de Cuentas para la Industria del Alojamiento (Uniform System of Accounts for Lodging Industry – USALI, antes Uniform System of Accounts for Hotels – USAH). El USALI, es una fuente de información financiera, pero carece de indicadores internos y externos para facilitar la gestión. El panorama, desde que se definiera este estándar, ha cambiado:

Los clientes están más informados, disponen de más instrumentos para comparar y elegir.
Los establecimientos hoteleros son de diversa índole, no se dedican exclusivamente al alojamiento

Un indicador es un instrumento de gestión que informa sobre el estado o evolución de un factor clave. Un factor clave representa un aspecto importante para el éxito de la empresa. Los indicadores más usados en el sector hotelero son los siguientes:

ADR (Average daily rate) o Tarifa media por habitación.
RevPar (Revenue per available room) Ingreso por habitaciones disponibles.
Coeficiente de ocupación.

Habitaciones Disponibles y Ocupadas

Habitaciones Disponibles (son todas aquellas susceptibles a ser vendidas) = Habitaciones del hotel – Habitaciones ocupadas por personal del hotel – Habitaciones en mantenimiento.
Habitaciones Ocupadas = Habitaciones disponibles ocupadas por los clientes, incluidas las facilitadas en forma gratuita (el impacto económico de las concesiones gratuitas se calcula a través del ingreso medio de habitaciones, no por el coeficiente de ocupación)

Utilizando de referencia algunos artículos que he ido recopilando sobre este tema, mencionaré algunos indicadores que podrían formar parte de un cuadro de mando en la gestión hotelera:

Indicadores vinculados a la ocupación hotelera

Coeficiente de ocupación = Número de habitaciones ocupadas / Número de habitaciones disponibles.
Coeficiente de doble ocupación. Precio base por habitación doble.
Número medio de clientes totales por habitación = Número total de clientes / Número de habitaciones ocupadas.
Número medio de niños por habitación = Número total de niños alojados / Número de habitaciones ocupadas.

Indicadores vinculados a las reservas

Reservas por período. Información diaria de la ocupación y precio medio, comparada con el mismo período del año anterior y con el presupuesto. Permitirá identificar la variación y tendencias a corto plazo.
Reservas rechazadas por período. Demanda no atendida en el corto plazo.

Indicadores vinculados a la estancia de los clientes

Promedio diario de estancia (ADR). Total ingresos de venta de habitaciones entre el número de habitaciones vendidas durante un período (día, mes, año). El ADR equivale a la tarifa de habitación vendida, representa una medida de la “clase de hotel”, una clasificación del sector.
Duración de la estancia media. Número de estancias vendidas entre el número total de entradas
Número de entradas, salidas y no-shows (no se presentan el día de la reserva)

Indicadores vinculados a los ingresos del establecimiento

Ingreso total por habitación ocupada (RevPor, revenue per occupied room). Total ingresos del hotel entre número de habitaciones ocupadas.
Ingresos totales por habitación disponible (RevPar). Total ingresos del hotel entre el número de habitaciones disponibles.

Indicadores relacionados con los clientes

Análisis de la procedencia del cliente. Al realizar el registro o mediante encuestas, será de mucha utilidad obtener información que motivaron la elección del hotel (residencia, medio de transporte utilizado, etc).
Análisis de la satisfacción del cliente. Conocer la valoración que el cliente le da los servicios hoteleros. Este aspecto, al igual que el anterior, requieren una explicación más detallada.

Indicadores relacionados con los recursos humanos del hotel

Número de empleados equivalentes
Número de empleados equivalentes por habitación disponible. Empleados contratados por el número de habitaciones disponibles.
Número de empleados equivalentes por habitación ocupada. Permite identificar la capacidad de gestión ante la demanda real obtenida.
Otros indicadores, no exclusivos al sector, que podrían ser de utilidad:
- Empleados por tipo de contratación,
- Empleados en prácticas
- % empleados fijos sobre total de empleados
- % rotación de empleados
- % de absentismo
- Accidentes de trabajo por horas totales trabajadas
- Horas de formación sobre las horas trabajadas.
- Horas de formación por empleado.

Indicadores de accionistas y financieros

RevPar yield. Cociente entre el RevPar del hotel y el del sector
Flowthrough model. Cociente del incremento de ventas y el incremento del resultado operativo bruto, ambos valores con respecto al presupuesto.
Resultado operativo bruto del departamento (gross operating profit, GOP) por habitación disponible.

Indicadores externos al hotel

Indicadores relacionados con la competencia

Crecimiento del mercado con respecto al año anterior. Para conocer la evolución del sector.
Ocupación de los hoteles de la competencia en relación con relación al ratio anterior y la variación de la oferta (habitaciones abiertas/cerradas). Para conocer el ajuste de la oferta y evolución de la demanda.
Ingreso medio por habitación ocupada de hoteles de la competencia. Para conocer la evolución de las ventas del sector.

Indicadores del sector turístico en general

Movimiento de turistas de la zona
Estadísticas sobre movimientos de viajeros en aeropuertos
Número de congresos y eventos similares en el área

Indicadores de la situación económica

Paridad de la moneda local con monedas de referencia (Visión internacional)
Tasa de desempleo (Determinará la dificultad para nuevas contrataciones)
Tasa de consumo interior (Indicador de la demanda futura de habitaciones)
Indice de precios al consumo. Indicador que puede influir en los costes y en los beneficios del hotel.

Segmentación de la información

Para facilitar el análisis puede segmentarse la información relacionada a las estancias desde diferentes perspectivas o puntos de vista . Los más habituales son los siguientes:

Canales (Operadores turísticos, agencias de viaje, empresas, Internet, central de reservas, programas de fidelización, venta directa, transeúnte, eventos especiales, etc)
Tipología del cliente (Individuales, grupos, congresos, actos, gratuidades, etc).
Procedencia (Local, nacional, por nacionalidades)
Tipo de habitación (individual, doble, etc.)

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Scorecard es a Estrategia como Dashboard es a Proceso

s conveniente, para un adecuado uso de las herramientas informáticas disponibles, saber que cada uno de estos términos tiene un uso y contexto de aplicación diferente.

En un reciente eBook – este formato es cada vez más popular, parece ser el más práctico para divulgar conocimiento técnico, que casi siempre, en muy poco tiempo, requiere ser actualizado – titulado «Building effective dashboards and scorecards», revisando sus primeras páginas, recordé que en ocasiones para evitar mayores explicaciones o “complicaciones”, utilizamos indistintamente, términos tales como scorecard o dashboard como sinónimos de cuadros de mando. Pero es conveniente, para un adecuado uso de las herramientas informáticas disponibles, saber que cada uno de estos términos tiene un uso y contexto de aplicación diferente.

Dashboards, principales caracteristicas

Dashboards (Paneles de Información)

Son herramientas de reporting para consolidar, números, métricas y en ocasiones, scorecards en una sola ventana. Se utilizan para mostrar los valores de un proceso o las cifras que genera un departamento. No tiene porque ajustarse a una metodología de gestión.

Scorecard (Cuadro de mando)

Son aplicaciones que miden el progreso hacia el logro de una estrategia, metas u objetivos: utilizando KPIs (Indicadores clave de rendimiento). Un scorecard puede ser parte de un dashboard, pero se diferencian en que un cuadro de mando incluye múltiples puntos de vista y aplica una metodología de gestión, tal como el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral, CMI).

Seguimiento o Gestión

Un dashboard de ventas informaría del logro de los objetivos de venta. Un scorecard señalaría si el negocio es realmente rentable. ¿Qué utilizar? Lo deberían decidir los directivos de la organización, deberían responder a preguntas tales como; ¿Desea realizar un seguimiento de la estrategia de la organización? o ¿Sólo necesita una herramienta para supervisar el desarrollo de un proceso o el desempeño de algunas áreas de la empresa?

La organización debería efectuar una autoevaluación objetiva de su situación, aspectos tales como la gestión financiera, procesos operativos y la tecnología disponible, pueden ayudar a descubrir problemas, establecer prioridades y señalar un punto de referencia de la situación actual. Toda la información recopilada en esta fase servirá para definir el alcance del proyecto e identificar los instrumentos más idóneos para potenciar la dirección del negocio.

Enlaces de interés:

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