Autor: anibal goicochea

anibal goicochea mendo Formador y Consultor Informático, especialista en Business Intelligence, Planificación, Presupuestos, Consolidación Financiera y Datawarehousing con soluciones basadas en SAP BW/HANA, SAP BPC y SAP BusinessObjects BI, entre otros productos.

La Comisión Europea, Obstáculo en las fusiones y adquisiciones TI

Seguramente, al final, con recomendaciones que serán fáciles de superar, por parte de Oracle, la operación será aprobada, pero para entonces, sus competidores habrán tenido tiempo suficiente para elaborar respuestas,


Tal vez por conocimiento insuficiente en tecnologías de la información o por presiones de intereses económicos de grupos de influencia, denominados lobbies; la Comisión Europea se ha convertido en el obstáculo más difícil de superar en la carrera que se plantean empresas cuando inician un proceso de adquisición, fusión u operación similar.

En el 2007 se estimaba que Bruselas, una ciudad de aproximadamente 146.000 habitantes, sede de la Comisión Europea, contaba con 15.000 lobbistas.  Teniendo presente este aspecto y recordando otros procesos similares, resulta comprensible la ira de Oracle al recibir la objeción del organismo regulador por la compra de SUN.

La compra de SUN por parte de Oracle, ya había recibido la aprobación de los organismos reguladores de EEUU y sin considerar este hecho, la Comisión Europea, encargado de proteger los derechos de los consumidores, ha señalado que Oracle podría asumir una posición monopólica al sumar MySQL en su cartera de productos.

Los Organismos Europeos; Exceso de celo o intereses de terceros

Seguramente, al final, con recomendaciones que serán fáciles de superar, por parte de Oracle, la operación será aprobada, pero para entonces, sus competidores habrán tenido tiempo suficiente para elaborar respuestas, sin contar la incertidumbre que genera en empleados y clientes, con tantos meses de espera sin saber cual será el futuro que les espera.

aníbal goicochea

¿Rupert Murdoch, perdido en los negocios online?

Será momento para que muchos tipos de negocio, dejen de soñar que llegará un momento en que puedan cobrar por lo que ahora, ellos y otros tantos, hacen gratis


El magnate Rupert Murdoch, por mérito propio, experto en negocios, propietario/accionista de muchas empresas y coleccionista de millones y otros símbolos de riqueza; no sabe que hacer en el mundo online.

Rupert Murdoch; Alguien me puede decir que hago con mis portales de noticias en Internet

La disyuntiva en la que se encuentra el propietario de varios medios escritos en Internet, planteándose cuestiones tales como ¿Cobrar o no cobrar por sus noticias? o ¿Estar en Google o no facilitar la lectura de sus contenidos en las aplicaciones Google? es el reflejo del estado de muchos otros directivos, que al igual que él, se han percatado que no hay publicidad suficiente que les brinde los ingresos que les satisfaga.

Será momento para que muchos tipos de negocio, dejen de soñar que llegará un momento en que puedan cobrar por lo que ahora, ellos y otros tantos, hacen gratis y tal vez sea oportuno ver al nuevo modelo de Internet, donde cada vez es más abundante la oferta de contenidos, como un complemento y no como el producto en si mismo.

aníbal goicochea

Freelance ,Trabajadores del futuro o la marca blanca de la consultoría

Quizás el repunte de la demanda de la contratación de trabajadores independientes, obedezca a un cambio de mentalidad, o tal vez, sea consecuencia de la situación económica, en todo caso, al igual que una marca blanca, será la calidad de la experiencia la que determinará su continuidad y su futuro.


En un artículo en el suplemento de fin de semana “Expansión & Empleo” del diario Expansión se comenta sobre los trabajadores independientes y se señala el incremento, aún no muy considerable, de la demanda de trabajadores freelance y de profesionales, que por necesidad o libre elección, desean participar en proyectos puntuales.  Entre las características que se apuntan sobre el trabajo con freelance se menciona:

  • Por un tiempo determinado (proyecto)
  • Trabajo por objetivos concretos
  • A precio cerrado
  • Flexibilidad en el trato

Interim management

Caso particular de trabajador independiente son los Interim Management, directivos con experiencia ofrecen sus servicios para gestionar las fases críticas en la dirección de una empresa, lo más aproximado a un outsourcing de la gestión.

Expansión y Empleo; Trabajar por libre es rentable

La contratación de trabajadores independientes, permite mantener estructuras reducidas y contar con personal experimentado y capacitado para atender temas puntuales.  Pero al igual que puede tener un nuevo producto de la denominada categoría “marca blanca”, la disposición de un colaborador independiente a un menor costo, va de la mano con una falta de confianza en la calidad de servicio que pueda brindar el profesional.  Para contrarrestar la falta de confianza y hacer frente a cualquier contingencia, existen las empresas de interim, intermediarios entre las compañías cliente y el ejecutivo interino.

Quizás el repunte de la demanda de la contratación de trabajadores independientes, obedezca a un cambio de mentalidad, o tal vez, sea consecuencia de la situación económica, en todo caso, al igual que una marca blanca, será la calidad de la experiencia la que determinará su continuidad y su futuro.

aníbal goicochea

Indicadores para un cuadro de mando en la gestión hotelera

Algunos indicadores que podrían formar parte de un cuadro de mando para contribuir en la gestión hotelera


Las oscilaciones de la economía, la actual, más profunda y significativa desde hace muchas décadas, obligan a reflexionar sobre la gestión realizada e incorporar cambios, en los procedimientos y mecanismos utilizados para dirigir los negocios.  Unos de los primeros aspectos que deberíamos evaluar es la forma de tratar y analizar la información.

El sector hotelero, es quizás uno de los primeros en sentir los cambios de ciclo, con inmediatas disminuciones de reservas y menos consumiciones en sus establecimientos.  Las empresas hoteleras, al igual que la mayoría de los negocios agremiados, están obligadas a informar anualmente sobre su situación económica, financiera y patrimonial.  Para este fin,  el sector hotelero, desde hace muchos años, disponen del Sistema Uniforme de Cuentas para la Industria del Alojamiento (Uniform System of Accounts for Lodging Industry – USALI, antes Uniform System of Accounts for Hotels – USAH).  El USALI, es una fuente de información financiera, pero carece de indicadores internos  y externos para facilitar la gestión.  El panorama, desde que se definiera este estándar, ha cambiado:

  • Los clientes están más informados, disponen de más instrumentos para comparar y elegir.
  • Los establecimientos hoteleros son de diversa índole, no se dedican exclusivamente al alojamiento

Un indicador es un instrumento de gestión que informa sobre el estado o evolución de un factor clave. Un factor clave representa un aspecto importante para el éxito de la empresa. Los indicadores más usados en el sector hotelero son los siguientes:

  • ADR (Average daily rate) o Tarifa media por habitación.
  • RevPar (Revenue per available room) Ingreso por habitaciones disponibles.
  • Coeficiente de ocupación.

Habitaciones Disponibles y Ocupadas

  • Habitaciones Disponibles (son todas aquellas susceptibles a ser vendidas) = Habitaciones del hotel – Habitaciones ocupadas por personal del hotel – Habitaciones en mantenimiento.
  • Habitaciones Ocupadas = Habitaciones disponibles ocupadas por los clientes, incluidas las facilitadas en forma gratuita (el impacto económico de las concesiones gratuitas se calcula a través del ingreso medio de habitaciones, no por el coeficiente de ocupación)

Utilizando de referencia algunos artículos que he ido recopilando sobre este tema, mencionaré algunos indicadores que podrían formar parte de un cuadro de mando en la gestión hotelera:

Indicadores vinculados a la ocupación hotelera

  • Coeficiente de ocupación = Número de habitaciones ocupadas / Número de habitaciones disponibles.
  • Coeficiente de doble ocupación. Precio base por habitación doble.
  • Número medio de clientes totales por habitación = Número total de clientes / Número de habitaciones ocupadas.
  • Número medio de niños por habitación = Número total de niños alojados / Número de habitaciones ocupadas.

Indicadores vinculados a las reservas

  • Reservas por período. Información diaria de la ocupación y precio medio, comparada con el mismo período del año anterior y con el presupuesto. Permitirá identificar la variación y tendencias a corto plazo.
  • Reservas rechazadas por período. Demanda no atendida en el corto plazo.

Indicadores vinculados a la estancia de los clientes

  • Promedio diario de estancia (ADR). Total ingresos de venta de habitaciones entre el número de habitaciones vendidas durante un período (día, mes, año). El ADR equivale a la tarifa de habitación vendida, representa una medida de la “clase de hotel”, una clasificación del sector.
  • Duración de la estancia media. Número de estancias vendidas entre el número total de entradas
  • Número de entradas, salidas y no-shows (no se presentan el día de la reserva)

Indicadores vinculados a los ingresos del establecimiento

  • Ingreso total por habitación ocupada (RevPor, revenue per occupied room). Total ingresos del hotel entre número de habitaciones ocupadas.
  • Ingresos totales por habitación disponible (RevPar). Total ingresos del hotel entre el número de habitaciones disponibles.

Indicadores relacionados con los clientes

  • Análisis de la procedencia del cliente. Al realizar el registro o mediante encuestas, será de mucha utilidad obtener información que motivaron la elección del hotel (residencia, medio de transporte utilizado, etc).
  • Análisis de la satisfacción del cliente. Conocer la valoración que el cliente le da los servicios hoteleros. Este aspecto, al igual que el anterior, requieren una explicación más detallada.

Indicadores relacionados con los recursos humanos del hotel

  • Número de empleados equivalentes
  • Número de empleados equivalentes por habitación disponible. Empleados contratados por el número de habitaciones disponibles.
  • Número de empleados equivalentes por habitación ocupada. Permite identificar la capacidad de gestión ante la demanda real obtenida.
  • Otros indicadores, no exclusivos al sector, que podrían ser de utilidad:
    • Empleados por tipo de contratación,
    • Empleados en prácticas
    • % empleados fijos sobre total de empleados
    • % rotación de empleados
    • % de absentismo
    • Accidentes de trabajo por horas totales trabajadas
    • Horas de formación sobre las horas trabajadas.
    • Horas de formación por empleado.

Indicadores de accionistas y financieros

  • RevPar yield. Cociente entre el RevPar del hotel y el del sector
  • Flowthrough model. Cociente del incremento de ventas y el incremento del resultado operativo bruto, ambos valores con respecto al presupuesto.
  • Resultado operativo bruto del departamento (gross operating profit, GOP) por habitación disponible.

Indicadores externos al hotel

Indicadores relacionados con la competencia

  • Crecimiento del mercado con respecto al año anterior. Para conocer la evolución del sector.
  • Ocupación de los hoteles de la competencia en relación con relación al ratio anterior y la variación de la oferta (habitaciones abiertas/cerradas). Para conocer el ajuste de la oferta y evolución de la demanda.
  • Ingreso medio por habitación ocupada de hoteles de la competencia. Para conocer la evolución de las ventas del sector.

Indicadores del sector turístico en general

  • Movimiento de turistas de la zona
  • Estadísticas sobre movimientos de viajeros en aeropuertos
  • Número de congresos y eventos similares en el área

Indicadores de la situación económica

  • Paridad de la moneda local con monedas de referencia (Visión internacional)
  • Tasa de desempleo (Determinará la dificultad para nuevas contrataciones)
  • Tasa de consumo interior (Indicador de la demanda futura de habitaciones)
  • Indice de precios al consumo. Indicador que puede influir en los costes y en los beneficios del hotel.

Segmentación de la información

Para facilitar el análisis puede segmentarse la información relacionada a las estancias desde diferentes perspectivas o puntos de vista . Los más habituales son los siguientes:

  • Canales (Operadores turísticos, agencias de viaje, empresas, Internet, central de reservas, programas de fidelización, venta directa, transeúnte, eventos especiales, etc)
  • Tipología del cliente (Individuales, grupos, congresos, actos, gratuidades, etc).
  • Procedencia (Local, nacional, por nacionalidades)
  • Tipo de habitación (individual, doble, etc.)

aníbal goicochea

Proyecto Sonar, Inventando la rueda con fondos públicos

¿Por qué se destina fondos que podrían atender otras necesidades básicas de pequeñas y medianas empresas (PYME) que tienen un escaso uso de las tecnologías de la información?


Fue en septiembre la primera vez que leí sobre el buscador Sonar, hoy, gracias a las Alertas de Google, he recibido otro artículo, igual de entusiasta, relacionado con este tema. Visitando la página Web de este proyecto, al parecer, sus inicios se remontan al 2007.

El Proyecto Sonar, tiene como finalidad crear un buscador semántico de información financiera, disponible en Internet y redes privadas.  Sin éxito, he tratado de utilizar el prototipo, quizás requiera algún tipo de formación especial para poder utilizarlo o es que aun no es posible probarlo.

Proyecto Sonar; preparate Google

El proyecto es llevado a cabo por un consorcio conformado por Indra Software Labs, Universidad de Murcia, Universidad Carlos III de Madrid e Instituto de Empresa; financiados por el Ministerio de Industria a través del Plan Avanza.

Viendo este proyecto, me da la impresión que fue motivado por la ilusión de jóvenes universitarios, más que por análisis serio de factibilidad.  Hoy, me pareciera que este proyecto estuviera abandonado y me pregunto:

  • ¿Por qué habiendo tantas empresas especializadas, encabezadas por Google, en el desarrollo de soluciones similares, no están colaborando con el proyecto?,
  • ¿Por qué se hace uso de una financiación pública, si es limitada y puntual, en un proyecto que requerirá más de una partida económica?
  • ¿Por qué  se destina fondos que podrían atender otras necesidades básicas de pequeñas y medianas empresas (PYME) que tienen un escaso uso de las tecnologías de la información?

Quizás me equivoque en mi apreciación y dentro de poco se realice la presentación oficial del Proyecto Sonar el “Buscador Financiero” que haga «temblar» al mismísimo Google.

aníbal goicochea