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Diseño de un CMI. Resumen de un caso práctico en un Hospital Público

Independiente de la metodología adoptada y si es un organismo público o empresa privada, a grosso modo, una implementación de un Cuadro de Mando Integral (CMI) debería contemplar de las siguientes etapas:

Independiente de la metodología adoptada y si es un organismo público o empresa privada, a grosso modo, una implementación de un Cuadro de Mando Integral (CMI) debería contemplar de las siguientes etapas:

Presentación del proyecto (Explicar conceptos, funcionalidades y ventas del CMI, así como la metodología a seguir).
Identificación de los factores claves de éxito de la organización. (Para cada una de las perspectivas, las cuatro conocidas y cualquiera adicional que la naturaleza de la organización lo requiera).
Confección del mapa estratégico (Relación causa-efecto entre los factores clave de éxito).
Selección de los indicadores (a partir del análisis del mapa estratégico).
Composición y diseño del CMI.
Comunicación a la organización (Comunicación de la disposición y uso de la herramienta de gestión).
Seguimiento del CMI (Evaluación de los resultados obtenidos).

Cualquier implementación de un CMI requiere un input, este es el plan estratégico, el cual incluye la misión, visión y los objetivos estratégicos de la organización, entre los principales aspectos.

Caso Hospital Público

El siguiente es un breve resumen de un caso de implementación de un CMI en un Hospital Clínico, dependiente de la administración publica. Se trata del Hospital Clínico Regional de Concepción de Chile, en el enlace de referencia se puede leer la misión y visión del centro hospitalario, así como información adicional sobre su organización.

Esta información, componentes del plan estratégico de esta organización fue suficiente para identificar los siguientes factores claves de éxito:

(clic para tamaño completo)

Identificados los factores de éxito para cada objetivo estratégico, se confeccionó el mapa estratégico:

(clic para tamaño completo)

Finalmente, se identifican los indicadores necesarios para realizar el seguimiento a los factores claves de la organización, así como las iniciativas necesarias para contrarrestar cualquier desviación:

La implementación de un CMI, coherente con los objetivos que se persiguen, si puede llegar a constituirse en una fuente de «ventaja competitiva».

Referencia: Hospital Regional Clínico de Concepción e ISBN 978-84-96998-09-4

El CMI en las organizaciones públicas y privadas, la diferencia esta en la prioridad de las perspectivas

La necesidad de ofrecer más y mejor, con los mismos o menos recursos, no es exclusivo de la empresa privada, también es un reclamo en las organizaciones publicas de cualquier contexto.

Cómo apunta una publicación de la editorial Profit, ya se trate de un ayuntamiento, administración autonómica, universidad u hospital, el reto es común a todos ellos: “Mejorar la gestión de los recursos puestos a su disposición”. Para este gran objetivo, el Cuadro de Mando Integral (CMI), es la principal y mejor herramienta para lograrlo.

El fin que persiguen ambos tipos de organizaciones, es lo que las diferencia al contemplar la implementación de un CMI. Para las empresas privadas, la maximización de la rentabilidad económica está entre sus principales fines, para las organizaciones públicas, la mayor rentabilidad es el medio para satisfacer las demandas y necesidades de los usuarios/ciudadanos, su principal fin. Esta diferencia de prioridades se ve reflejada al analizar y diseñar el mapa estratégico y al establecer la relación causa – efecto entre las principales perspectivas que se consideran en un CMI.

Una publicación de la editorial Deusto señala que entre las principales diferencias esta el componente político de las organizaciones públicas, pero a nuestro entender, este aspecto se trata más de un tema de gestión del proyecto, porque sea en un contexto u otro, la esencia del objetivo del CMI es la misma: Comunicación y Control.

Metodología, mejor esquematizada que narrada

Pero por sobre todo, debe ser un documento fácil de actualizar como consecuencia de la experiencia de su aplicación. La metodología es un “documento vivo” propiedad del equipo que la utiliza

Cuando se alcanza cierta destreza a cualquier disciplina y se desea demostrarlo, se presume de metodología y a menos que se nutra de la experiencia de las personas que la aplican, las metodologías pueden llegar a ser una simple declaración de intenciones, copia de algún “original”.

Creemos que cualquier metodología, debería tener algunas características básicas, cómo facilidad para explicar al cliente/usuario el procedimiento a seguir y facilidad para transmitir a los miembros del equipo las tareas que se aplicarán.

Pero por sobre todo, debe ser un documento fácil de actualizar como consecuencia de la experiencia de su aplicación. La metodología es un “documento vivo” propiedad del equipo que la utiliza, y la narración, no es la vía más practica para mantenerlo. Nuestra apuesta son los diagramas o esquemas, los cuales nos brindan el dinamismo necesario para reflejas ajustes, buenas prácticas o la secuencia de tareas más adecuada, después de todo, estamos hablando de un proceso, que como tal, podemos buscar la optimización constante de su aplicación.

¿Cuánto te vale? … ¿cuánto te cuesta?

Con crisis o sin ella, ya sea porque se tiene un estricto control sobre el presupuesto o por experiencias que sobrepasaron el coste previsto, ¿cuánto? es la primera pregunta que surge en las mentes de los usuarios que deben decidir la adopción de una solución informática.

Con crisis o sin ella, ya sea porque se tiene un estricto control sobre el presupuesto o por experiencias que sobrepasaron el coste previsto, ¿cuánto? es la primera pregunta que surge en las mentes de los usuarios que deben decidir la adopción de una solución informática. Y nos parece muy bien, porque no hay ninguna garantía que una novedad tecnológica aporte, a todas las organizaciones por igual, tanto o más valor que su coste (Warren Buffett: “El precio es lo que se paga, el valor es lo que se obtiene”).

Una forma de despejar estas “dudas”, es identificar los aspectos clave donde se puede aportar valor, un especialista de Massachusetts Institute of Technology (MIT) sugiere una serie de preguntas que deberían formularse para determinar de que manera una propuesta ayudará a obtener valor, en línea con lo que la organización esta buscando o necesitando. Algunas de las preguntas que sugiere son las siguientes:

Segmentación

¿Quiénes son mis mejores clientes?
¿Qué característica debe tener los clientes señalados como los mejores?
- Los que aportan mayores ingresos
- Los que aportan mayores márgenes
- De los que más se aprende
- El que más buenas referencias aporta

Posicionamiento

¿Por qué estos clientes no se van a la competencia?
¿Qué motiva a un cliente irse a la competencia?
¿Cuándo captamos un cliente de la competencia?

Procesos

¿Por qué estamos obteniendo estos resultados?
¿Hay algo que se quiere hacer y la tecnología no lo permite?
¿Hay algo que se quiere hacer y los costes son muy elevados?

A partir de estas respuestas, se podría detectar si la propuesta tecnológica ayudará hacer mejor las cosas, pudiendo contar como factor de decisión no tan sólo el coste, sino el valor que se logrará con el cambio.

Referencia: Revistas Deusto

Reglas para realizar un cambio en TI

Reglas básicas y que aportan valor en la aplicación de las Tecnologías de la Información, facilitando la ejecución de procesos con menores costes, pensando en el cliente y las personas que lo llevan a cabo.

WordPress, herramienta que utilizamos para escribir este blog, ha cambiado algunas características de su escritorio y otras funcionalidades, lo había comunicado hace unos días, pero de todos modos, acostumbrarse y adaptarse a este cambio ha significado una pequeña “molestia” e inversión de tiempo adicional.

Consecuencia de esta novedad, hemos recordado un artículo de la revistas Deusto, en la que se señala que para hacer un cambio o introducir novedades en un proceso, este no debería basarse sólo en aspectos técnicos y se destaca el caso de la cadena de supermercados Tesco, que tiene tres reglas que deben cumplirse para introducir alguna innovación en la gestión del negocio: