Consultoria TI – Página 10 – aníbal goicochea

«Hacer las Américas» en UK

Desde que comenzó la tan mentada “Crisis”, reduciendo las inversiones en casi todos los sectores, América Latina ha sido señala como una de las mejores alternativas para que las empresas españolas se diversifiquen geográficamente, y así puedan superar, o amenguar, sus resultados económicos. En el caso de las empresas consultoras, algunas ya han abierto oficinas y han logrado algunos proyectos importantes.

Pero en los últimos meses una nueva “oportunidad” ha surgido, en 2011 las inversiones en consultoría han tenido un repunte importante en Reino Unido, pero como señala el diario Financial Times, este incremento sólo sería una pequeña señal de todo lo que está por venir, se espera grandes inversiones por parte de organismos públicos y empresas privadas.

Esta oportunidad ha hecho que la Asociación Española de Consultoría (AEC) viaje presurosamente a Londres para contar a los “prescriptores” ingleses los “buenos proyectos que se hacen en España”… que bien, estamos salvados!!!… Nos parece bien la medida, pero causa extrañeza lo siguiente:

La participación de las grandes empresas consultoras internacionales en estos “tours de promoción”, las cuales entendemos tienen oficinas en Reino Unido. Creemos que pequeñas y medianas consultoras están haciendo grandes e interesantes proyectos.
Compararse con La India y señalar que podrían resultar más atractivos en este boom de subcontrataciones, sólo porque podrían ofrecer precios bajos, es un error. La India es una potencia en tecnología, en el caso de SAP, son muchas las empresas indias las que participan en los grandes proyectos de innovación, como en el caso de SAP HANA.
Recurrir al tan mentado cliché “aportación de valor”. Mientras no se ejemplifique o se concrete en que consiste, realmente poco valor aportará.

No sabemos si las consultoras locales se beneficien de esta oleada de nuevos proyectos en Reino Unido, pero creemos que los consultores independientes o freelance podrían tener una oportunidad con mayores posibilidades de concretarse.

Segmentos Competitivos

Una de las principales cuestiones que se plantea una organización al analizar la información de gestión, es el ángulo o perspectiva desde la cual debe hacerse. En este sentido, inmediatamente se impone lo que “todo el mundo hace”, dividir los productos, clientes por categorías o clases para luego definir una estrategia o plan de acción común. Pero en la práctica, queriéndolo o no, las empresas se enfrentan a competidores y circunstancias distintas en diversas áreas o segmentos.

El análisis de la información “tradicional” puede conducir a apreciaciones erróneas y por consiguiente, a una toma de decisiones poco acertada. Leyendo el libro que recomendábamos hace unos días, encontramos un concepto, que por lo menos, deberíamos valorarse si es aplicable en los contextos en los que nos desempeñamos, se trata de los Segmentos Competitivos, el cual se define del siguiente modo:

Un segmento competitivo es un fragmento de la empresa que se enfrenta a un competidor distinto o a dinámicas competitivas distintas.

…Piense en cualquier aspecto de su empresa: un producto, cliente, línea de productos o cualquier otra división que sea importante y plantéese la siguiente pregunta: ¿Se enfrenta a un competidor principal distinto en esta área de su empresa, en comparación con el resto?…

…Cuando los competidores de diferentes segmentos son los mismos, con posiciones competitivas similares, los productos podrían ser agrupados…

Clasificar productos o clientes con enfoques “tradicionales”, que obedecen más a razonamientos internos, nos puede conducir a una estrategia de “café para todos” nada útil. La gran variedad de parámetros y factores que intervienen en los mercados obliga a la búsqueda de nuevas fórmulas. Pensar con el enfoque de segmentos competitivos puede ayudarnos a fragmentar la empresa para el análisis y quizás a la definición de acciones más efectivas.

SAP ERP RDS for operational reporting with SAP HANA

Si se dispone de poco tiempo, o la experiencia o conocimiento no es suficiente, la adopción de un prototipo, desde la toma de requerimientos hasta la implementación técnica, podría ser una vía efectiva para llevar adelante un proyecto. En esta línea, los Rapid Deployment Solutions (RDS) podrían ser una alternativa a considerar.

Un buen ejemplo es el RDS para implementar el Reporting Operativo sobre plataformas SAP HANA con SAP ERP como fuente de datos y utilizando SAP BusinessObjects BI 4.0 como plataforma de Business Intelligence.

SAP ERP RDS for operational reporting with SAP HANA, ofrece el servicio de implementación de la solución bajo una metodología propia. Como producto tiene un conjunto de plantillas de informes, documentos e cuadros de mando para explotar la información de Finanzas, Ventas, Compras, entre otros módulos.

¿Los usuarios siguen el ritmo de innovación de SAP?

Revisando nuestros anteriores posts sobre SAP BusinessObjects Explorer (un tanto más torpes que los actuales), encontramos los primeros que escribíamos en el 2009, por ejemplo aquí y aquí, en donde comentamos las características y los principios sobre los que se basa esta herramienta, apuntes muy necesarios entonces porque hablábamos de una nueva propuesta.

Revisando nuestros anteriores posts sobre SAP BusinessObjects Explorer (un tanto más torpes que los actuales), encontramos los primeros que escribíamos en el 2009, por ejemplo aquí y aquí, en donde comentamos las características y los principios sobre los que se basa esta herramienta, apuntes muy necesarios entonces porque hablábamos de una nueva propuesta.

Transcurridos tres años, creemos que si volviéramos a escribir exactamente lo mismo, resultarían tan actuales como entonces lo fueron, porque percibimos que el nivel de adopción de esta herramienta está por debajo de la expectativas del fabricantes y consultores. Trancurridos tres años, BO Explorer sigue teniendo el cartel de “innovación prometedora”, con altos índices de desconocimiento.

Desde hoy domingo, con las pre-conferencias, y durante toda la semana, SAP hará derroche de propuestas innovadoras, como las que hemos comentado en el post anterior: Mobile, BI Self service, in-Memory Computing, Cloud, Predictive Analysis, Geographical Intelligence, … amplia variedad de temas que para muchos quedará en la espectacularidad del evento, intuimos que la gran mayoría de los asistentes son usuarios de empresas que apuestan y seguirán apostando por BEx, herramienta que algún momento SAP pensó descontinuar, pero casi inmediatamente tuvo que retractarse.

Respondiendo la pregunta del título de este post, consideramos que para la gran mayoría de los usuarios, cualquier innovación SAP, tiene un largo camino de adopción. Empíricamente podríamos señalar que existe un desfase entre la presentación de la innovación y su implementación promedio de 3 años.

Principio 80/20, el Libro

No se trata de una nueva publicación o un best seller, pero para nosotros el libro de Richard Koch, “El Principio 80/20”, nos parece una lectura recomendable y muy útil para comprender y aplicar ampliamente el principio 80/20, que en ocasiones sólo se repite como un cliché más.

No se trata de una nueva publicación o un best seller, pero nosotros recién hemos «descubierto» el libro de Richard Koch, “El Principio 80/20”, nos parece una lectura recomendable y muy útil para comprender y aplicar ampliamente el principio 80/20, que en ocasiones sólo se repite como un cliché más.

Este libro contiene variados ejemplos, inclusive para la consultoría:

Sin embargo, lo sorprendente era que mis nuevos colegas eran más efectivos que los anteriores. ¿Por qué? No es que se esforzaran más, sino que aplicaban el principio del 80/20 de dos maneras fundamentales. En primer lugar, se habían dado cuenta de que para la mayoría de las empresas, el 80% de los beneficios proceden del 20% de los clientes. En el sector de la consultoría esto quiere decir dos cosas: clientes importantes y clientes fieles. Los clientes importantes proporcionan proyectos muy amplios, lo que quiere decir que se pueden asignar a más consultores jóvenes que cobran menos. Las relaciones a largo plazo con clientes fieles generan confianza y hacen que el precio de cambiar a otra consultora sea más elevado para el cliente. Los clientes fieles no suelen pensar demasiado en el precio.

En la mayoría de las empresas de consultoría, el mayor entusiasmo se genera cuando se consiguen nuevos clientes. En mi nueva empresa, se consideraba que los verdaderos héroes eran los que trabajaban con los clientes de mayor envergadura y más antiguos durante el mayor tiempo posible. Lo conseguían cultivando con esmero la relación con los jefes de esas empresas.

La segunda revelación fundamental que había tenido la empresa consultora era que, para cualquier cliente, el 80% de los resultados posibles proceden de concentrarse en el 20% de las cuestiones más importantes, que no necesariamente eran las más interesantes desde el punto de vista de un consultor curioso. Sin embargo, mientras nuestros competidores analizaban superficialmente todo un abanico de cuestiones y luego dejaban que el cliente actuara ( o no) basándose en las recomendaciones, nosotros insistíamos en las cuestiones más importantes, hasta que convencíamos al cliente para que emprendiera la acción necesaria. El resultado era, con frecuencia, que los beneficios de los clientes aumentaban drásticamente, al igual que nuestros presupuestos de consultoría.

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