Categoría: Ratios, métricas e indicadores

Un indicador, para una o varias acciones

Cuando se diseñan herramientas para apoyar la gestión de las organizaciones, tales como las tablas de indicadores o los cuadros de mando, los encargados del diseño de estos instrumentos se preguntan qué indicadores se deben incluir, porque el «enfoque» de «mientras más sea, será mejor» no se aplica en estos contextos dado que mientras más información se presente se perderá la principal característica de un dashboard o scorecard, «inmediatez en la lectura».


Cuando se diseñan herramientas para apoyar la gestión de las organizaciones, tales como las tablas de indicadores o los cuadros de mando, los encargados del diseño de estos instrumentos se preguntan qué indicadores se deben incluir, porque el «enfoque» de «mientras más sea, será mejor» no se aplica en estos contextos dado que mientras más información se presente se perderá la principal característica de un dashboard o scorecard, «inmediatez en la lectura».

Hemos comentando en alguna ocasión algunos procedimientos o algún ejemplo al respecto, pero hace unos días, dialogando sobre la mejor forma de elegir indicadores, surgió la figura del Coach, que a través de preguntas se conoce la evolución de la situación.  No se abunda en interrogantes, son pocas, concretas  y claras, que en consecuencia invitarán a tomar medidas o a proponer acciones.

Algo similar debería ser el efecto de visualizar una tabla de indicadores, debemos saber que hacer con esas respuestas o información que nos está brindando, nos deberían ayudar a encaminar nuestros pasos hacia los objetivos que estamos persiguiendo.

No olvidemos las perspectivas

Teniendo como mira la “incitación” a la acción, los indicadores deberían ser presentados y analizados desde diferentes perspectivas (dimensiones) y en algunos casos es recomendable y necesario combinar algunas de ellas.  Tan importante como la selección de indicadores, es la identificación de perspectivas y el “mix” de estas.

Por ejemplo, en la gestión hotelera, podríamos combinar las perspectivas de períodos  de tiempo y segmentos de clientes para evaluar indicadores y sugerir acciones tales como los siguientes:

Producción media por habitación

Cifra de ventas / Número de habitaciones

    • Ajustar el número de habitaciones habilitadas
    • Ajustar el período de apertura y cierre

Precio medio

Cifra de ventas / Número de estancias

    • Valorar cómo y qué productos se ofrecen
    • Focalizar atención y comunicación a segmentos de clientes concretos.
    • Valoración de los canales de comunicación que se utilizan según perfiles de clientes de interés.
    • Revisión de las tarifas y promociones.

Facturación media por empleado

Cifra de ventas / Número de empleados

    • Redimensionamiento de la plantilla
    • Revisión de costes

Todo o casi todo, para tenerlo presente en la memoria y desencadenar el análisis

En ocasiones olvidamos muy pronto lo que leemos, escuchamos o vemos. Además del ejercicio repetitivo, debe causarnos mucha impresión o ilusión para que algo aprendido no se olvide. Así lo señalan los especialistas en aprendizaje y uso de la memoria.


En ocasiones olvidamos muy pronto lo que leemos, escuchamos o vemos.  Además del ejercicio repetitivo, debe causarnos mucha impresión o ilusión para que algo aprendido no se olvide. Así lo señalan los especialistas en aprendizaje y uso de la memoria.


Cuando diseñamos un cuadro de mando o un informe, además que el contenido debe ser el adecuado, el diseño ocupa un papel muy importante, no sólo por la presentación en sociedad como un “caso de éxito”, sino que la forma en que los indicadores claves del negocio son presentados conllevará a que la información visualizada no se olvide, favoreciendo la estimulación de zonas cerebrales que desencadenen la comparación, el contraste, la inferencia y la deducción. En otras palabras, un buen diseño debe desencadenar el análisis y evitar el olvido.

La mayoría de las plataformas de Business Intelligence brindan infinidad de recursos gráficos para realizar un diseño eficiente, no se trata de hacer un exhibición técnica de efectos visuales sino de un diseño focalizado en el usuario que consumirá la información.

Fuente: Revista Mente Sana (número 69)

La métricas de gestión determinan el comportamiento de los trabajadores

Eliyahu M. Goldratt es conocido por su libro “La Meta, un proceso de mejora continua” (The Goal: A Process of Ongoing Improvement, 1984), tiene un estilo muy particular, a modo de historias que se van enlazando a través de su obra, explica conceptos y transmite interesantes ideas para la gestión. Pero es en la “Cadena Crítica” (Critical Chain, 1997), otra “novela de negocios” de Eliyahu, donde encontramos un ejemplo de la importancia que tiene el buen uso de las métricas en la gestión de las organizaciones.


Eliyahu M. Goldratt es conocido por su libro “La Meta, un proceso de mejora continua” (The Goal: A Process of Ongoing Improvement, 1984), tiene un estilo muy particular, a modo de historias que se van enlazando a través de su obra, explica conceptos y transmite interesantes ideas para la gestión.  Pero es en la “Cadena Crítica” (Critical Chain, 1997), otra “novela de negocios” de Eliyahu, donde encontramos un ejemplo de la importancia que tiene el buen uso de las métricas en la gestión de las organizaciones.

En el capítulo 12, el autor narra una historia del protagonista de la novela (Rick), el cual recibe el encargo del vicepresidente (Don Pederson) de la empresa (UniCo) en la que esta trabajando/investigando, averiguar por qué una empresa siderúrgica, que recién se ha adquirido, no es rentable.

Rick, después de analizar muchos informes, cálculos, entrevistas y visitas a las instalaciones de la siderúrgica, identifica veinte posibles motivos de la situación crítica de la empresa, entre los que se encontraba:

  • Competencia «feroz».
  • Precios bajos de los productos (el futuro de la empresa depende de los precios del mercado).
  • Tiempos de entrega mejorables (comparables al resto del sector).
  • Gestión de clientes mejorable (reclamaciones, cambio de fechas de entrega y pedidos).
  • Gestión de inventarios deficiente.
  • Maquinarias y equipos por renovar.
  • Software de gestión obsoleto.
  • Costo de materia prima elevado.
  • Exceso de personal.

(¿esta lista es tan genérica que más de un motivo podría ser aplicable a cualquier otra empresas?)

Punto de Parida: ¿Cómo opera la empresa?

Pero el trabajo realizado por Rick no ayudó de mucho, porque Don quería saber cómo operaba la empresa, respuesta que no obtuvo en los informes que recibió y que consideraba como punto de partida para comprender la situación actual de la siderúrgica. Para ello se focalizó en el principal parámetro de medición de las operaciones que se utilizaba: “toneladas por hora”.  Sabía que era un estándar de sector y que “siempre se ha hecho así”, pero lo cuestionaba preguntándose: “¿debían hacerlo así?”.

Para comprender la situación de la empresa, Don utilizó un diagrama “causa – efecto”, principal instrumento de análisis de la “Teoría de las Restricciones” (TOC – Theory of Constraints).  Don explicó el diagrama adjunto (leerlo en el siguiente orden: 500 – 510 – 515 – 520 – 540 – 530 – 550 – 525 – 545 – 560 y 570) demostrando que el uso de la principal métrica de gestión, determinaba el comportamiento de las personas y en las acciones que realizaban; y en consecuencia, estaban trazando el destino de la organización.

Generalmente en las organizaciones los orígenes de los problemas (causas) son pocos y no son perceptibles a simple vista. Lo que a menudo observamos y señalamos como causa, tal como lo que hizo Rick, son los efectos y actuamos sobre ellos sin solucionar los verdaderos problemas (limitaciones) que impiden el logro de un mayor beneficio.

Finalmente, destacamos dos ideas que se esbozan en este capítulo:

  • “La principal razón para establecer un parámetro de medición de las operaciones es para inducir a todos a que hagan lo mejor para la empresa como un todo”.
  • “La única forma de lograr un buen control de los costes es mejorando el rendimiento en todas las áreas de la empresa”.

En el BI, lo importante es lo que se mide

Se pueden enumerar varios factores que contribuyen al éxito de una implementación de Business Intelligence, pero nada es más importante que la identificación de las métricas a emplear. Es fundamental comprender que el BI no es un software “de instalar y usar”, es un estilo de gestión, una forma de hacer negocios y un modo de ejecutar la estrategia de una organización.


Se pueden enumerar varios factores que contribuyen al éxito de una implementación de Business Intelligence, pero nada es más importante que la identificación de las métricas a emplear. Es fundamental comprender que el BI no es un software “de instalar y usar”, es un estilo de gestión, una forma de hacer negocios y un modo de ejecutar la estrategia de una organización.

El principal insumo del BI, es la estrategia, un profundo conocimiento de lo que una empresa es y lo que quiere ser, pasa por un análisis interno (fortalezas y debilidades) y un análisis externo (amenazas y oportunidades) y desemboca en la serie de aspectos y acciones que serán objeto de medición y seguimiento.

Si un usuario de negocios percibe utilidad en una plataforma de BI, no será por los “efectos especiales” del software que se utiliza, seguramente será por lo siguiente:

  • Se han considerado las métricas alineadas a los objetivos estratégicos de la organización,
  • Las métricas están integradas y debidamente enlazadas,
  • Las métricas tienen dueños/responsables que evalúan continuamente su idoneidad y  utilidad (Si las condiciones cambian, la estrategia se ajusta, la plataforma de BI se renueva)
  • Las métricas están debidamente implementadas que faciliten su lectura y comprensión.

Referencia: (aquí) y (aquí)