Para llegar a conocer y comprender la dinámica interna de la cartera de clientes es necesario, en primer lugar, determinar cuales son los objetivos de negocios que van a guiar el estudio y por otro lado, contar una herramienta de minería de datos, implementada en base a los parámetros de cada negocio.
En un artículo de la siempre muy educativa revista Harvard Deusto Marketing & Ventas , de hace algunos meses atrás, titulado; “Predecir el comportamiento de los clientes”, explica algunos casos en los que un análisis más profundo de los clientes es imprescindible. Los ejemplos expuestos resultan útiles para los que aun están valorando la utilización de alguna aplicación de minería de datos. Deseo compartir un resumen e interpretación de este interesante artículo, con el permiso/disculpas al autor (José Luis Ibáñez Medrano) y a la editorial, por el uso y promoción que realizamos de sus contenidos.
Los clientes de muchas empresas presentan características y comportamientos muy diversos, que se ven reflejados en cambios en la frecuencia, cantidad y tipos de productos que consumen. Todos estos cambios, que se producen en una cartera de clientes, constituyen la “dinámica interna” de la cartera.
No resulta fácil detectar estos cambios o predecir las consecuencias que podrían generar; pero es necesario tenerlos en cuenta por la importancia de su repercusión en la economía de las empresas.
Los ratios clásicos, tales como el número de clientes en cartera, índice de bajas o la penetración por producto; están basados en hechos históricos, los que no resultan suficientes para gestionar los cambios de coyunturas.
Lo recomendable, es realizar un análisis de la dinámica interna de la cartera de clientes, de sus comportamientos actuales para ayudar a solucionar probables problemas futuros.
Casos en que es recomendable realizar un análisis de la dinámica interna
1. Los nuevos clientes se comportan diferente a los clientes actuales
Generalmente los nuevos clientes presentan un comportamiento “peor” que el de los clientes actuales. Esto se debe porque inicialmente se dirige a un segmento específico con alto potencial y luego a segmentos de menor rentabilidad.
Se ve reflejado en una menor facturación y ratios de baja, mayores. Su efecto en los resultados, en el tiempo, es cada vez mayor.
Una detección oportuna de estas tendencias podría permitir tomar medidas como aumentar los objetivos de captación o emprender acciones para disminuir los ratios de baja.
2. Cuando su tendencia a la compra es proporcional a la frecuencia de compra/uso en los últimos meses
La frecuencia de la compra actual determina la frecuencia de compra futura.
La probabilidad que un cliente realice una compra en un establecimiento comercial se incrementa si las últimas adquisiciones las realizó en ese punto de venta.
Muy aplicable a la navegación por Internet y al control de objetivos por conversiones (visitas, compras, inscripciones, etc.)
3. Cuando la estimación del valor futuro de un cliente es un parámetro crítico en el diseño de la estrategia
El “valor futuro” de un cliente considera su “valor actual” (contribución en términos de facturación, margen o beneficio) y la evolución de su comportamiento, incluida la probabilidad de darse de baja en los próximos años.
En consecuencia, las acciones de marketing deberían ser distintas para cada cliente en función de su valor futuro. Si hay un ratio de baja elevado, quizás sea necesario acciones agresivas que resuelvan las posibles razones de abandono.
4. Cuando es necesario medir la efectividad estratégica de una acción de marketing
Una acción estratégica es aquella cuyos resultados se mantiene a mediano o largo plazo (p.e.: posicionamiento de una marca) y las acciones tácticas están dirigidas a atender problemas puntuales (p.e.: promociones para hacer frente a una guerra de precios).
Para una empresa, las acciones que tienen más valor, es cuando tienen un componente estratégico (algún cambio se ha producido en el mercado).
Una reducción de precios es más importante si consigue captar clientes de la competencia, además de un aumento de las ventas durante el período de la promoción.
Si después de la acción, la dinámica interna de la cartera de clientes, permanece igual, el componente estratégico de la acción habrá sido muy bajo.
Para llegar a conocer y comprender la dinámica interna de la cartera de clientes es necesario, en primer lugar, determinar cuales son los objetivos de negocios que van a guiar el estudio y por otro lado, contar una herramienta de minería de datos, implementada en base a los parámetros de cada negocio.
La inversión para saber que medidas de deben tomar oportunamente, se justifica ampliamente en contraposición por las consecuencias de no nacer nada, actuar en base a la intuición o contar con escasa información.
anibal goicochea
