Categoría: Business Intelligence

Inteligencia de negocios o inteligencia empresarial

¿Para RRHH, Modas 2.0 o Gestión Estratégica?

Buscar cómo y por qué una unidad de RRHH puede apoyar en la implementación de la estrategia de la organización y de que manera podría contribuir en el proceso de creación de valor


Hace ya algunas semanas la sección Expansión y Empleo del diario Expansión, señalaba al Reclutamiento 2.0, como una “moda necesaria” para innovar en RRHH, haciendo referencia a algunas “empresas líderes” en este tipo de iniciativas.  Precisamente, será un año, que los mismos protagonistas, en él mismo diario, también eran reconocidos por aplicar, según lo que “estaba de moda”, la Responsabilidad Social o Marketing Interno en la gestión de personal.

Innovación

Entendemos que el resultado de la innovación debe aportar valor (material o emocional) a las partes implicadas (empresa y cliente).  En tal sentido, estamos pensando en un proceso de innovación coherente a un plan estratégico y que su aplicación no es la simple utilización de lo que “esta de moda”.

Reclutamiento 2.0

Vemos en el reclutamiento 2.0 un instrumento efectivo para contactar con colaboradores potenciales que podrían resolver futuras necesidades de contratación.  Pero su aplicación debería ser coherente con la estrategia y valores de la organización, acudir a las redes sociales, blogs o foros; para publicar ofertas de empleo cuando se necesita personal, cual si fuera un tablón de anuncios, sería infrautilizar el potencial de un canal de comunicación y dialogo.

RRHH, primera candidata para el outsourcing

Quizás, por la simple aplicación de acciones que “están de moda”, ajenas a la estrategia corporativa, sin buscar los verdaderos mecanismos que aportarían valor a la empresa, por esta aparente desorientación, las unidades de RRHH, son las primeras candidatas a externalizarse, o lo que es peor aún, se convierten en una serie de funciones y responsabilidades, que las terminan desempeñando cualquier colaborador de la empresa, sin mediar formación alguna, sólo confiando en el «buen criterio» de las personas.

¿Qué se podría hacer?

Buscar cómo y por qué una unidad de RRHH puede apoyar en la implementación de la estrategia de la organización y de que manera podría contribuir en el proceso de creación de valor en la empresa (ver diagramas adjuntos).

Nota: ¿Recursos Humanos o Gestión de Personas? Utilizar uno u otro término es irrelevante, si al final se hace lo mismo y sólo se cambia de etiquetas.  La moda impone, casi prohíbe, utilizar las siglas RRHH, término que todo el mundo entiende y que a algunos ofende porque “no se sienten recursos”.

aníbal goicochea

Ciclo en Espiral, una alternativa a CRISP-DM

Al igual que un proceso de aprendizaje, desde el inicio, no se debería pretender a abordar todos los aspectos que se desean estudiar/mejorar dentro de la organización.


Un proyecto de minería de datos difiere mucho de cualquier otro proyecto en donde se aplique alguna tecnología de la información, inclusive de cualquier otro tipo de proyecto de Business Intelligence.  Un proyecto de minería de datos no termina con la instalación y configuración del producto a utilizar. La minería de datos es un proceso de aprendizaje, y como tal, es constante y progresivo, basándose en este principio, existe una técnica denominada “Ciclo de vida en espiral”, una metodología alternativa a CRISP-DM.

Al igual que un proceso de aprendizaje, desde el inicio, no se debería pretender a abordar todos los aspectos que se desean estudiar/mejorar dentro de la organización.  La propuesta es elegir los aspectos o necesidades más claros y relevantes y, posteriormente, logrados estos objetivos, plantearse otros.

La primera “ronda” de este proceso cíclico, puede constituir a un denominado proyecto “piloto”, a medida que el programa avance se puede ir identificando y definiendo problemas más ambiciosos ¿Cuánto debería durar el primer ciclo?, se sugiere que no debería esperarse más de seis meses para obtenerse los primeros resultados

Referencia: Introducción a la Minería de Datos ( José Hernández Orallo)

aníbal goicochea

Objetivos de Ventas, ¿Cantidad o Calidad?

Con miras a obtener una menor deserción e incrementar la cartera, se podría, además de proponer objetivos cuantitativos, gestionar la fuerza de ventas midiendo su contribución con indicadores o ratios cualitativos


Un reciente artículo de la revista Harvard Deusto – Marketing & Ventas, afirmaba que perder un cliente, no tan solo significa que se pierde una fuente de ingreso, sino que también repercute en la rentabilidad del resto, al tener que “repartir” los mismos costes fijos entre menos clientes.  Por eso es importante, no sólo prestarle nuestra atención a los clientes de tipo “A”, identificados según la conocida regla 80/20 o principio de Pareto; sino también, requieren dedicación los clientes de volúmenes de compra inferiores.

Resulta muy necesario identificar y segmentar los clientes de la organización para asignarle instrumentos y acciones de atención que correspondan a su nivel de contribución en las cuentas de ingreso.  Estas acciones pueden ir desde la visitas personales (Clientes tipo “A”) a la venta y asesoría vía Web (Tipo “B” o “C”).

Cantidad o Calidad

Es frecuente que los objetivos de ventas que se plantean las organizaciones, para un determinado período, en muchos casos, significa un incremento de la facturación con respecto al ejercicio anterior.  Con miras a obtener una menor deserción e incrementar la cartera, se podría, además de proponer objetivos cuantitativos, gestionar la fuerza de ventas midiendo su contribución con indicadores o ratios cualitativos:

Devoluciones

Comparando este ratio, con valores del sector o ejercicios anteriores, debería ser un punto de partida para indagar por las razones de insatisfacción del cliente: Precio, producto, diseño, distribución, servicio post venta, etc.

Esfuerzo del equipo de ventas

La tendencia de este ratio señalará los esfuerzos o capacidad de persuasión y venta de los colaboradores del área, antes de apoyarse en los descuentos para concretar la venta.

Fuente: Harvard – Deusto / Marketing & Ventas

aníbal goicochea

La Comisión Europea, Obstáculo en las fusiones y adquisiciones TI

Seguramente, al final, con recomendaciones que serán fáciles de superar, por parte de Oracle, la operación será aprobada, pero para entonces, sus competidores habrán tenido tiempo suficiente para elaborar respuestas,


Tal vez por conocimiento insuficiente en tecnologías de la información o por presiones de intereses económicos de grupos de influencia, denominados lobbies; la Comisión Europea se ha convertido en el obstáculo más difícil de superar en la carrera que se plantean empresas cuando inician un proceso de adquisición, fusión u operación similar.

En el 2007 se estimaba que Bruselas, una ciudad de aproximadamente 146.000 habitantes, sede de la Comisión Europea, contaba con 15.000 lobbistas.  Teniendo presente este aspecto y recordando otros procesos similares, resulta comprensible la ira de Oracle al recibir la objeción del organismo regulador por la compra de SUN.

La compra de SUN por parte de Oracle, ya había recibido la aprobación de los organismos reguladores de EEUU y sin considerar este hecho, la Comisión Europea, encargado de proteger los derechos de los consumidores, ha señalado que Oracle podría asumir una posición monopólica al sumar MySQL en su cartera de productos.

Los Organismos Europeos; Exceso de celo o intereses de terceros

Seguramente, al final, con recomendaciones que serán fáciles de superar, por parte de Oracle, la operación será aprobada, pero para entonces, sus competidores habrán tenido tiempo suficiente para elaborar respuestas, sin contar la incertidumbre que genera en empleados y clientes, con tantos meses de espera sin saber cual será el futuro que les espera.

aníbal goicochea

Indicadores para un cuadro de mando en la gestión hotelera

Algunos indicadores que podrían formar parte de un cuadro de mando para contribuir en la gestión hotelera


Las oscilaciones de la economía, la actual, más profunda y significativa desde hace muchas décadas, obligan a reflexionar sobre la gestión realizada e incorporar cambios, en los procedimientos y mecanismos utilizados para dirigir los negocios.  Unos de los primeros aspectos que deberíamos evaluar es la forma de tratar y analizar la información.

El sector hotelero, es quizás uno de los primeros en sentir los cambios de ciclo, con inmediatas disminuciones de reservas y menos consumiciones en sus establecimientos.  Las empresas hoteleras, al igual que la mayoría de los negocios agremiados, están obligadas a informar anualmente sobre su situación económica, financiera y patrimonial.  Para este fin,  el sector hotelero, desde hace muchos años, disponen del Sistema Uniforme de Cuentas para la Industria del Alojamiento (Uniform System of Accounts for Lodging Industry – USALI, antes Uniform System of Accounts for Hotels – USAH).  El USALI, es una fuente de información financiera, pero carece de indicadores internos  y externos para facilitar la gestión.  El panorama, desde que se definiera este estándar, ha cambiado:

  • Los clientes están más informados, disponen de más instrumentos para comparar y elegir.
  • Los establecimientos hoteleros son de diversa índole, no se dedican exclusivamente al alojamiento

Un indicador es un instrumento de gestión que informa sobre el estado o evolución de un factor clave. Un factor clave representa un aspecto importante para el éxito de la empresa. Los indicadores más usados en el sector hotelero son los siguientes:

  • ADR (Average daily rate) o Tarifa media por habitación.
  • RevPar (Revenue per available room) Ingreso por habitaciones disponibles.
  • Coeficiente de ocupación.

Habitaciones Disponibles y Ocupadas

  • Habitaciones Disponibles (son todas aquellas susceptibles a ser vendidas) = Habitaciones del hotel – Habitaciones ocupadas por personal del hotel – Habitaciones en mantenimiento.
  • Habitaciones Ocupadas = Habitaciones disponibles ocupadas por los clientes, incluidas las facilitadas en forma gratuita (el impacto económico de las concesiones gratuitas se calcula a través del ingreso medio de habitaciones, no por el coeficiente de ocupación)

Utilizando de referencia algunos artículos que he ido recopilando sobre este tema, mencionaré algunos indicadores que podrían formar parte de un cuadro de mando en la gestión hotelera:

Indicadores vinculados a la ocupación hotelera

  • Coeficiente de ocupación = Número de habitaciones ocupadas / Número de habitaciones disponibles.
  • Coeficiente de doble ocupación. Precio base por habitación doble.
  • Número medio de clientes totales por habitación = Número total de clientes / Número de habitaciones ocupadas.
  • Número medio de niños por habitación = Número total de niños alojados / Número de habitaciones ocupadas.

Indicadores vinculados a las reservas

  • Reservas por período. Información diaria de la ocupación y precio medio, comparada con el mismo período del año anterior y con el presupuesto. Permitirá identificar la variación y tendencias a corto plazo.
  • Reservas rechazadas por período. Demanda no atendida en el corto plazo.

Indicadores vinculados a la estancia de los clientes

  • Promedio diario de estancia (ADR). Total ingresos de venta de habitaciones entre el número de habitaciones vendidas durante un período (día, mes, año). El ADR equivale a la tarifa de habitación vendida, representa una medida de la “clase de hotel”, una clasificación del sector.
  • Duración de la estancia media. Número de estancias vendidas entre el número total de entradas
  • Número de entradas, salidas y no-shows (no se presentan el día de la reserva)

Indicadores vinculados a los ingresos del establecimiento

  • Ingreso total por habitación ocupada (RevPor, revenue per occupied room). Total ingresos del hotel entre número de habitaciones ocupadas.
  • Ingresos totales por habitación disponible (RevPar). Total ingresos del hotel entre el número de habitaciones disponibles.

Indicadores relacionados con los clientes

  • Análisis de la procedencia del cliente. Al realizar el registro o mediante encuestas, será de mucha utilidad obtener información que motivaron la elección del hotel (residencia, medio de transporte utilizado, etc).
  • Análisis de la satisfacción del cliente. Conocer la valoración que el cliente le da los servicios hoteleros. Este aspecto, al igual que el anterior, requieren una explicación más detallada.

Indicadores relacionados con los recursos humanos del hotel

  • Número de empleados equivalentes
  • Número de empleados equivalentes por habitación disponible. Empleados contratados por el número de habitaciones disponibles.
  • Número de empleados equivalentes por habitación ocupada. Permite identificar la capacidad de gestión ante la demanda real obtenida.
  • Otros indicadores, no exclusivos al sector, que podrían ser de utilidad:
    • Empleados por tipo de contratación,
    • Empleados en prácticas
    • % empleados fijos sobre total de empleados
    • % rotación de empleados
    • % de absentismo
    • Accidentes de trabajo por horas totales trabajadas
    • Horas de formación sobre las horas trabajadas.
    • Horas de formación por empleado.

Indicadores de accionistas y financieros

  • RevPar yield. Cociente entre el RevPar del hotel y el del sector
  • Flowthrough model. Cociente del incremento de ventas y el incremento del resultado operativo bruto, ambos valores con respecto al presupuesto.
  • Resultado operativo bruto del departamento (gross operating profit, GOP) por habitación disponible.

Indicadores externos al hotel

Indicadores relacionados con la competencia

  • Crecimiento del mercado con respecto al año anterior. Para conocer la evolución del sector.
  • Ocupación de los hoteles de la competencia en relación con relación al ratio anterior y la variación de la oferta (habitaciones abiertas/cerradas). Para conocer el ajuste de la oferta y evolución de la demanda.
  • Ingreso medio por habitación ocupada de hoteles de la competencia. Para conocer la evolución de las ventas del sector.

Indicadores del sector turístico en general

  • Movimiento de turistas de la zona
  • Estadísticas sobre movimientos de viajeros en aeropuertos
  • Número de congresos y eventos similares en el área

Indicadores de la situación económica

  • Paridad de la moneda local con monedas de referencia (Visión internacional)
  • Tasa de desempleo (Determinará la dificultad para nuevas contrataciones)
  • Tasa de consumo interior (Indicador de la demanda futura de habitaciones)
  • Indice de precios al consumo. Indicador que puede influir en los costes y en los beneficios del hotel.

Segmentación de la información

Para facilitar el análisis puede segmentarse la información relacionada a las estancias desde diferentes perspectivas o puntos de vista . Los más habituales son los siguientes:

  • Canales (Operadores turísticos, agencias de viaje, empresas, Internet, central de reservas, programas de fidelización, venta directa, transeúnte, eventos especiales, etc)
  • Tipología del cliente (Individuales, grupos, congresos, actos, gratuidades, etc).
  • Procedencia (Local, nacional, por nacionalidades)
  • Tipo de habitación (individual, doble, etc.)

aníbal goicochea