anibal goicochea

Hoy más que nunca, se requiere instrumentos de información en la gestión

Hoy más que nunca las empresas requieren de instrumentos de medida que les permitan gestionar y realizar un seguimiento de los planes trazados. Si existe una estrategia plasmada en un plan de negocio, será más fácil obtener un diagnóstico, pues se podrá identificar las desviaciones y realizar un análisis de las causas y problemas que las generan.

En la reciente serie coleccionable del diario Expansión llamado “Restructuring”, la primera entrega, “El camino de la crisis (I)”, ya nos parece muy interesante, resalta que hoy más que nunca las empresas requieren de instrumentos de medida que les permitan gestionar y realizar un seguimiento de los planes trazados. Si existe una estrategia plasmada en un plan de negocio, será más fácil obtener un diagnóstico, pues se podrá identificar las desviaciones y realizar un análisis de las causas y problemas que las generan.

Se hace un énfasis que se debería analizar tanto los factores internos como los factores externos de las organizaciones, estos últimos, muchas veces ignorados en la gestión.

FACTORES EXTERNOS

Factores Macroeconómicos

Existen determinados indicadores macroeconómicos cuya evolución y seguimiento debe realizarse para diseñar la estrategia de la empresa. Son muchas las entidades financieras que publican información histórica y previsiones sobre la evolución de los indicadores económicos por países.

Crecimiento de PIB

Indicador del ritmo de crecimiento general de la economía de un país. Las perspectivas de crecimiento futuro podrán servir de referencia para establecer las perspectivas de crecimiento de nuestra organización.

Consumo de los hogares

Gran parte del PIB de un país corresponde al consumo de los hogares, es el principal motor de crecimiento económico de un país, por tanto, es importante conocer que previsiones existen sobre la evolución de este indicador. El “consumo de los hogares” influye sobre otras variables macroeconómicas como el nivel de empleo, facilidad de acceso al crédito, tipos de interés, mercado inmobiliario, etc.

IPC (Índice de Precios al Consumidor)

Condicionan diferentes aspectos de la gestión de las empresas: Revisiones de sueldos, revisiones de condiciones comerciales, etc.

Factores Socio Demográficos

En determinadas industrias es muy importante conocer las características de los potenciales clientes para diseñar las acciones comerciales y de marketing, por ejemplo; cuando el consumo del producto esta concentrado en un determinado segmento de edad, será necesario saber cuáles son las previsiones de evolución de la población relativa al grupo de edad objetivo.

De forma similar, podría ser necesario analizar la información referente a factores culturales y sociológicos (nuevos hábitos), si los productos/servicios que ofrece la organización están relacionados a estos factores.

Marco Regulatorio

Todas las industrias están sometidas a los efectos de la regulación que pueden condicionar los modelos de negocio. Por ejemplo, la Ley Antitabaco, la mayoría de asociaciones de hostelería han previsto efectos sobre el sector, que también podrían repercutir en otros sectores como la venta de bebidas.

La Competencia

La información financiera de la competencia que se pueda obtener vía las Cuentas Anuales de los Registros Mercantiles no ofrecerá una información actualizada, en el mejor de los casos, podría tener una antigüedad de nueve meses. Sólo las empresas que cotizan en bolsa publican información periódica.

El uso de estudios de mercado y de la información que recopile la fuerza de ventas, cámaras de comercio o asociaciones sectoriales son fuentes alternativas.

Los problemas que afectan a una organización pueden haber afectado a su competencia, observar las acciones que tomaron y analizar sus consecuencias podría ser de utilidad.

FACTORES INTERNOS

Cartera de clientes (Gestión del riesgo)
Cartera proveedores
Porfolio de productos
Estructura organizativa
Equipo directivo
Estructura financiera de la empresa
Plan de Tesorería

aníbal goicochea

SAP, Innovar para Liderar

Al parecer la gran apuesta será Software como Servicio (SaaS), la que será presentada como una alternativa al sistema tradicional de licencias, a mediados de año, se espera que se presente algunas soluciones basadas en este modelo

El fin de semana en el diario Expansión, Jose Duarte, Presidente de SAP EMEA (Europa, Oriente Medio y África) explicaba las razones sobre la salida de último consejero delegado, Leo Apotheker afirmando que eran para «acelerar la transformación de SAP, dirigiendo la innovación más rápida». Cabe apuntar que SAP destinó en I+D, en el 2009, 1.609 millones de euros.

SAP sigue como líder en el sector de software para empresas, pero ve con mucho recelo los avances logrados por Oracle, logrados básicamente por adquisiciones, estrategia no descartada por SAP para lograr su objetivo de duplicar su tamaño en 2014, comenzado en este año, para el que espera un incremento de ingresos por software y servicios entre el 4% a 8%.

Al parecer la gran apuesta será Software como Servicio (SaaS), la que será presentada como una alternativa al sistema tradicional de licencias, a mediados de año, se espera que se presente algunas soluciones basadas en este modelo en algunos mercados. Otro cambio seria la revisión de los servicios de mantenimiento, ofreciendo más opciones para que el cliente elija el que mas le convenga. También encaminarán sus esfuerzos en clientes provenientes de Business Objects que no cuenten con SAP ERP, PYMEs donde cuenta con cerca de 3.000 clientes en España y en países emergentes.

Interim Management, Consultoría de Gestión de Alto Nivel

Las razones más importantes para que una empresa cuente con los servicios de un Interim Management son: rapidez, alta experiencia y coste controlado.

Con el permiso de las empresas especializadas y demás evangelistas interesados en promover este tipo de servicios, pero para una rápida comprensión del término, un Interim Management viene a ser como un consultor de negocios con una significativa experiencia en alta dirección en grandes corporaciones, algo así como un Senior Business Consultant Level AAA…, que para mantener una distinción con cualquier otro cargo o función, de similar pronunciación, se a creado este nombre.

Revisando la revista de enero 2010 de ESADE Alumni (¿por qué todas las escuelas de negocio utilizan el mismo nombre para llamar a su asociación de antiguos alumnos?) encontramos un artículo al respecto del que hemos rescatado algunos apuntes.

El Interim Management (IM) es un servicio que esta cobrando mayor fuerza en los tiempos de crisis actuales, por un lado, es vista como una opción laboral para muchos profesionales, que por diferentes circunstancias, se encuentran en una etapa de transición y ven en el IM una vía laboral. Por otra parte, muchas empresas cada vez más necesitan perfiles que no cuentan en sus organizaciones para asumir el desarrollo de proyectos puntuales, para áreas tales como Dirección General, Dirección Financiera, Dirección de Marketing, Dirección de IT, etc.

La experiencia y formación de un Interim Management puede ser necesaria en situaciones como las siguientes:

Reorganización de empresas en pérdidas
Cambios en una de las áreas funcionales
Sustitución temporal de ejecutivos en puestos clave
Proyectos que exigen resultados inmediatos y con garantía
Venta o un spin-off a partir de un área o filial.
Integración de adquisiciones
Entrada de nuevos socios en la empresa
Proyectos de gran envergadura.

Un servicio de Interim Management, grosso modo, comprende las siguientes fases: Análisis de la situación, elaboración de un plan, implementación y traspaso.

Esquema vía Ibermanager

Las razones más importantes para que una empresa cuente con los servicios de un Interim Management son: rapidez, alta experiencia y coste controlado. Tomar esta decisión no resultará fácil, pero plantearse la siguiente pregunta podría ayudar: ¿Pueden los ejecutivos de la casa, aún recibiendo ayuda de consultoría, hacer frente a la situación y resolverla con altas probabilidades de éxito en el tiempo esperado?

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aníbal goicochea

Indicadores únicos en cada Cuadro de Mando

La identificación de indicadores adecuados debe responder al eje o ejes estratégicos de cada organización, son únicos, como los objetivos y estrategia que sigue cada empresa.

Al emprender la implementación de un cuadro de mando, nos encontramos con el primer “contratiempo”, un gran “cuello de botella”; la identificación de los indicadores que lo conformarán, inclusive muchos proyectos nacen con la selección de las herramientas informáticas que se utilizarán, pero cuando se trata de “pintar” los velocímetros y demás gráficas, entre usuarios y equipo técnico, se debate que valores se representarán.

La comodidad o simplicidad, nos “arrastra” a utilizar los listados de sistemas transaccionales para identificar los datos candidatos a ser incluidos en el Cuadro de Mando. Peor aun resulta, buscar en implementaciones realizadas en otras empresas y copiar las métricas empleadas, ignorando que ambas organizaciones, muy probablemente, cuenten con intereses y fines diferentes.

No nos referimos a una solución de gestión del rendimiento o de la estrategia, que de por si, incluyen un procedimiento para el diseño de cuadros de mando, como consecuencia de la definición de la estrategia de la empresa y todos sus conceptos/elementos asociados. Nos referimos a proyectos de menor envergadura, los más frecuentes, orientado al diseño de ventanas o visualizaciones para representar e informar sobre la evolución de los indicadores claves.

La identificación de indicadores adecuados debe responder al eje o ejes estratégicos de cada organización, son únicos, como los objetivos y estrategia que sigue cada empresa. A modo de ejemplo, el siguiente cuadro, ante diferentes enfoques estratégicos, para los principales aspectos que podría contemplarse en un cuadro de mando, se utilizaría diferentes indicadores para medir su logro:

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Google, Operador de Internet

Google da los primeros pasos para convertirse en operador de Internet.

Esta semana se anunciaba, como muy poco “ruido” que Google da los primeros pasos para convertirse en operador de Internet. Su propuesta seria una red ultra rápida que podría llegar a alcanzar un gigabit por segundo en la transferencia de datos. Las pruebas iniciales serían sólo en EEUU a la que participarían un privilegiado grupo de usuarios. Esta iniciativa después podría ser desplegada en otras regiones.

De este modo Google cubriría toda su cadena de servicios, que competidores y algunos organismos, de desplegarse a mayor escala, no tardarán en cuestionar. Telefónica ya podría ir olvidándose de su absurdo sueño de cobrar a Google “por el uso de sus redes”, uno más que junto a la prensa, editoriales y gobiernos; ven en el primer buscador una fuente de ingresos.

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