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¿Los usuarios siguen el ritmo de innovación de SAP?

Posted on 13 mayo, 2012 | Deja un comentario

Revisando nuestros anteriores posts sobre SAP BusinessObjects Explorer (un tanto más torpes que los actuales), encontramos los primeros que escribíamos en el 2009, por ejemplo aquí y aquí, en donde comentamos las características y los principios sobre los que se basa esta herramienta, apuntes muy necesarios entonces porque hablábamos de una nueva propuesta.

Transcurridos tres años, creemos que si volviéramos a escribir exactamente lo mismo, resultarían tan actuales como entonces lo fueron, porque percibimos que el nivel de adopción de esta herramienta está por debajo de la expectativas del fabricantes y consultores.   Trancurridos tres años, BO Explorer sigue teniendo el cartel de “innovación prometedora”, con altos índices de desconocimiento.

Desde hoy domingo, con las pre-conferencias, y durante toda la semana, SAP hará derroche de propuestas innovadoras, como las que hemos comentado en el post anterior: Mobile, BI Self service, in-Memory Computing, Cloud, Predictive Analysis, Geographical Intelligence, …  amplia variedad de temas que para muchos quedará en la espectacularidad del evento, intuimos que la gran mayoría de los asistentes son usuarios de empresas que apuestan y seguirán apostando por BEx, herramienta que algún momento SAP pensó descontinuar, pero casi  inmediatamente tuvo que retractarse.

Respondiendo la pregunta del título de este post, consideramos que para la gran mayoría de los usuarios, cualquier innovación SAP, tiene un largo camino de adopción. Empíricamente podríamos señalar que existe un desfase entre la presentación de la innovación y su implementación promedio de 3 años.

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Principio 80/20, el Libro

Posted on 8 mayo, 2012 | Deja un comentario

No se trata de una nueva publicación o un best seller, pero nosotros recién hemos “descubierto” el libro de Richard Koch, “El Principio 80/20”, nos parece una lectura recomendable y  muy útil para comprender y aplicar ampliamente el principio 80/20, que en ocasiones sólo se repite como un cliché más.

Este libro contiene variados ejemplos, inclusive para la consultoría:

Sin embargo, lo sorprendente era que mis nuevos colegas eran más efectivos que los anteriores. ¿Por qué? No es que se esforzaran más, sino que aplicaban el principio del 80/20 de dos maneras fundamentales.  En primer lugar, se habían dado cuenta de que para la mayoría de las empresas, el 80% de los beneficios proceden del 20% de los clientes.  En el sector de la consultoría esto quiere decir dos cosas: clientes importantes y clientes fieles.  Los clientes importantes proporcionan proyectos muy amplios, lo que quiere decir que se pueden asignar a más consultores jóvenes que cobran menos.  Las relaciones a largo plazo con clientes fieles generan confianza y hacen que el precio de cambiar a otra consultora sea más elevado para el cliente.  Los clientes fieles no suelen pensar demasiado en el precio.

En la mayoría de las empresas de consultoría, el mayor entusiasmo se genera cuando se consiguen nuevos clientes.  En mi nueva empresa, se consideraba que los verdaderos héroes eran los que trabajaban con los clientes de mayor envergadura y más antiguos durante el mayor tiempo posible.  Lo conseguían cultivando con esmero la relación con los jefes de esas empresas.

La segunda revelación fundamental que había tenido la empresa consultora era que, para cualquier cliente, el 80% de los resultados posibles proceden de concentrarse en el 20% de las cuestiones más importantes, que no necesariamente eran las más interesantes desde el punto de vista de un consultor curioso.  Sin embargo, mientras nuestros competidores analizaban superficialmente todo un abanico de cuestiones y luego dejaban que el cliente actuara ( o no) basándose en las recomendaciones, nosotros insistíamos en las cuestiones más importantes, hasta que convencíamos al cliente para que emprendiera la acción necesaria.  El resultado era, con frecuencia, que los beneficios de los clientes aumentaban drásticamente, al igual que nuestros presupuestos de consultoría.

Página 47

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SAP Value Management, para mejorar la estrategia TI

Posted on 17 abril, 2012 | Deja un comentario

Dicen que las comparaciones son “odiosas”, “malas” o “innecesarias”,… pero en el mundo empresarial es una de las mejores vías para saber si estamos haciendo bien las cosas.  Bajo el término de benchmarking, las organizaciones pueden comparar sus procesos con los procesos de las empresas referentes de su sector u otros sectores, con el fin de mejorarlos.

SAP, en base al conocimiento adquirido y a estudios que ha realizado, ofrece un servicio para mejorar la gestión de los recursos tecnológicos con el fin de obtener más valor para la organización.  Esta propuesta se denomina “SAP Value Management“, su metodología se basa en el bechmarking y se estructura en tres fases:

  • Descubrimiento. Encuestas y benchmark.
  • Realización. Rediseño de procesos que brinden valor.
  • Optimización. Implicar a toda la organización para la gestión del valor.

Este servicio utiliza una aplicación disponible vía Web (aquí) la cual brinda información adicional y documentos de mucha utilidad que pueden ayudar el desarrollo de la primera fase de esta metodología.

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Una sugerencia para conocer más sobre Agile

Posted on 24 febrero, 2012 | 1 comentario

Pretender recoger todos los requisitos o necesidades de los usuarios para un proyecto en concreto, en unas cuantas reuniones y luego de lo cual, dar por cerrada esta fase, impidiendo cualquier cambio o adicional posterior, “so pena” de cobro adicional.  Seguro que nos parece “razonable” si pensamos como implementadores, pero nos parece algo incompresible si nos ponemos en el papel del usuario.

Ya sea porque siempre se “escapará” algún aspecto o porque el panorama es muy cambiante, el afán de tenerlo todo “atado” para iniciar un proyecto, debería superarse para lograr la real satisfacción del usuario.  Cambiar este paradigma es posible con metodologías Agile, nada nuevas, pero muy desconocidas en cuanto a su estructura y puesta en aplicación.

“No debemos esperar a probar el nuevo producto en la fase final ya que la resolución del problema será, en sí misma, un problema.”

Un enfoque tradicional de un proyecto, propone fijar los requisitos con un alto nivel de detalle al inicio del proyecto y a partir de ellos, se hace una estimación del coste y de la fecha de entrega del mismo.  Los métodos ágiles parten de un presupuesto y unas fechas de entrega y a partir de ahí se trabaja para implementar la funcionalidad, de este modo se logra un alcance flexible.

Para conocer más sobre Agile, sugerimos un libro que recientemente hemos “descubierto”, se trata de “Métodos Ágiles y Scrum” de Anaya (ISBN 978-84-415-3104-8), por lo poco que lo hemos leído, nos parece un documento de mucha utilidad.

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Los usuarios, protagonistas en la “maduración” de las grandes novedades de software

Posted on 16 enero, 2012 | 1 comentario

Paciente (P): Hola, ¿Atención al Cliente?
Laboratorio (L): Sí, digame
P: Llamo porque he tomado su “nuevo medicamento”
L: ah, el XI4, cuénteme, ¿qué problema tuvo?
P: La verdad, es que no me siento bien, tengo suduración y temblores
L: mmm… Recuerda en que circunstancias ingirió nuestro “medicamento”
P: no, mucho…
L: ¿Tiene una fotografía? ¿Qué entorno tiene?
P: Seguí las instrucciones del prospecto
L: Bueno… Vamos a repetir el proceso, pero esta vez con la mano izquierda
P: Ya he probado con las dos manos
L: mmm… Entonces, con el pie derecho
P: allí voy… glup!… plop!
L: y, ¿qué tal?
L: ¿Hola?… ¿hay alguien ahí? … ¿hola?
L: Me parece que cerramos esta incidencia, pero la guardaré en la base de datos por si otro usuario la consulta y quiera ver la solución.

Nota: Cualquier “similitud”, es pura “coincidencia”

Si el software en general, fuera puesto a disposición de los usuarios de la misma forma en que proceden los laboratorios con los medicamentos (entre otras cosas, después de muchos años de investigación), quizás no tendríamos el mismo grado de avance que se tiene actualmente, porque la verdad es innegable, los primeros meses o años de un nuevo software, son los usuarios quienes ayudan, en gran medida, a madurar el producto.

Estos usuarios de los nuevos softwares, “avezados”, “ilusionados” o simplemente “inconscientes”, deberían recibir un gesto de reconocimiento por parte de los fabricantes (otro precio de venta, algunos años de mantenimiento gratis,…), pero mientras esto no este legislado, los usuarios y consultores seguiremos ayudando a los fabricantes de software a desarrollar sus “innovaciones”, gratis.

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Primero, Organicemos la Gestión de la Información

Posted on 26 noviembre, 2011 | Comentarios desactivados

Si la mayoría estamos en “crisis”, ¿será porque hemos tomado las decisiones menos acertadas?  Y si así, ¿nuestro proceso decisional está fallando?, ¿hemos recibo la información adecuada (flexibilidad)?, ¿la información la recibimos oportunamente (velocidad)? o ¿nuestra cultura o política interna influye negativamente en nuestras decisiones?

En las empresas, pareciera que cuando buscamos una solución para mejor el “proceso de toma de decisiones” no centramos en la velocidad en que se emiten los informes, quizás esta “necesidad” que reclaman los usuarios se deba a que Google nos ha mal acostumbrado con resultados de búsquedas en Internet en un segundo.  Como apunta el artículo de referencia, contar con más informes y más inmediatos, no garantizan una mejora en el proceso decisional, porque nos encontramos que las personas tendremos la misma capacidad, limitada por el tiempo y el volumen de información que podemos leer y analizar.

No necesariamente las deficiencias que pudiese tener una organización en cuanto a la obtención y distribución de la información, se deban a la velocidad de procesamiento de sus ordenadores.   Detrás de esa “demora”, pueden estar produciéndose situaciones como las siguientes:

  • Poca flexibilidad en la información. Los denominados “informes estándar” son útiles, pero con la variabilidad de los parámetros del mercado, resulta difícil prever todos los informes que se requieren o requerirán en el futuro.  Una ambiciosa definición de estándares podría ocasionar confusión y en el mejor de los casos, muchos de estos informes no se llegarán a utilizar.
  • Procesos decisionales sin objetivos claros. El objetivo debería ser lograr una toma de decisiones más rápida, lo cual no necesariamente implica informes más rápidos.
  • Falta de identificación de la información crítica o importante.  Los usuarios, en ocasiones, solicitan más información de la que realmente pueden “digerir”.  Comprender como se utiliza la información, determinará la forma de mejorar la velocidad y flexibilidad de la información.
  • No se Identifica donde se produce el cuello de botella. La demora puede producirse en el flujo de la información o en el propio proceso de toma de decisiones.  El rendimiento de una organización está determinado por la inmediatez con la que se decida y no por la rapidez con la que se emitan sus informes.
  • No se identifica las razones porque se tarda en obtener información interna.  Considero lo siguiente:
    • La “obsesión” por los datos de gran calidad, puede implicar la inversión de más tiempo y personas, “la rapidez suele ser más importante que la precisión”.
    • La solicitud de información que luego no se utiliza. Consumir información requiere tiempo y atención.
    • Se debe identificar la información que se requiere con mayor rapidez y flexibilidad, así como su temporalidad. En un mundo ideal, se debería contar con un cronograma para cada categoría de información.

Cómo mejorar

  • Todos los directivos deberían tener en mente una pregunta bien definida y una pregunta complementaria en todos los debates sobre rendimiento, de este modo, se podría acelerar el proceso de averiguar cuál es el problema y centrar los esfuerzos en resolverlo.
  • Preguntarse si es necesario imprimir los informes o saturar las bandejas de entrada de los usuarios con los informes en formato electrónico, porque en muchos casos no se consultan y sólo se acceden a ellos cuando se necesita.  Más aconsejable puede resultar, el uso de Alertas (informes parciales que se emiten cuando ciertos indicadores del negocio están fuera de los rangos permitidos o normales).
  • Identificar los informes estándar innecesarios, puede conllevar a la optimización de los procesos de generación y consolidación de los datos.
  • Se debería tener en cuenta los siguientes aspectos:
    • La mejora de la velocidad para obtener información que permite la tecnología, debería servir para ofrecer más libertad y flexibilidad a los usuarios en sus labores de análisis de datos.
    • La situación económica determina el tipo y la rapidez con la que se requiere una información.
    • La necesidad de disponer información con mayor rapidez, está influenciada por la capacidad de procesamiento de los grupos de referencia (competidores).
    • La frecuencia en que varía la información debería ayudar a definir la periodicidad en que los informes se elaboren.
  • Por último, agregaría que un ordenamiento del acceso a la información también debería conllevar los siguientes aspectos:
    • Brindar los mecanismos adecuados para que los usuarios puedan acceder a la información con facilidad en el momento que lo requieran y puedan compartirla con otros usuarios de la organización.
    • La información que se requiere con mayor rapidez, no es estática y varía según diversas coyunturas, por este motivo resulta indispensable brindar las facilidades para que los usuarios puedan elaborarla/obtenerla (repoting self-service).

Referencia: Harvard Deusto Business Review

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“Comparativas” con un final conocido, también en BI

Posted on 17 octubre, 2011 | 1 comentario

En alguna ocasión hemos visto comparativas sobre opciones que se tiene sobre diferentes tecnologías, sabiendo en todo momento cual será la “conclusión” o “herramienta recomendada”.  Se hacen, quizás para seguir un trámite, a pesar de la inversión de tiempo que estas tareas pueden conllevar.

Se convoca a fabricantes y partners, para que elaboren informes, tablas y matrices para comparar diferentes factores técnicos y comerciales (forma de pago, mantenimiento y sistema de licencias), pero un motivo tan simple como puede ser “ya hemos comprado el producto” u “otras filiales usan tal marca”, determinan el resultado de estas “comparativas”.

Un buen ejemplo, a pesar que corresponde al año 2008, es el que sucedió en Bayer América del Sur, que de un sistema manual de elaboración de informes pasaron a una plataforma de Business Intelligence, pero antes, hicieron una comparativa de los principales herramientas de BI: Business Objects (antes de la compra por parte de SAP), MicroStartegy, QlikView y Cognos (antes de la compra por parte de IBM).

Luego de descartar a QlikView y Business Objects, no por factores técnicos, Bayer Sur, optó por Cognos, no porque considerasen que fuera mejor opción que MicroStrategy, sino porque en la sede principal, en Alemania, ya estaban trabajando con este producto…  Hoy por hoy, la sede principal utiliza MicroStrategy,… plop!

Cualquier herramienta que escoja una organización, si cuenta con un sistema artesanal de elaboración de informes, seguro que será un “caso de éxito”, pero habría que mirar con más perspectiva de futuro, considerar los aspectos que potenciarán el crecimiento de la plataforma o su integración con otros entornos.

Referencia: (aquí)

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“Promociones” en servicios TI

Posted on 29 septiembre, 2011 | 3 comentarios

Leyendo una entrada en un “debate” en un grupo de Linkedin, me he quedado con un gran interrogante en la cabeza por dos motivos, por un lado, referirse directamente a las personas como “recursos” (algo muy distinto es llamar a un área como “Recursos Humanos”) y por otro lado, ofrecer “recursos informáticos” a precio de ganga y en una red social, me resulta muy difícil de asimilar… plop!!!

Cosas de la crisis o criterio… o exageramos?… Quizás con este enlace ayude a “vender el género” (aquí)

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CFO y CIO, amigos por el bien de la organización

Posted on 7 julio, 2011 | Deja un comentario

En los últimos meses son muchos los estudios que se han realizado basados en encuestas a los directores de informática de empresas de diversos tamaños, HP, IBM, Gartner y otras empresas no tan conocidas llevan a cabo estas iniciativas.

De todos estos estudios, si algo tienen en común, es que el Business Intelligence (BI) y el Business Analytics (BA), incluida la minería de datos, son los principales intereses que tienen las empresas de todos los tamaños, ya sea para emprender nuevos proyectos o potenciar las implementaciones existentes (aquí un enlace de interés)

El BI y el BA, son percibidas como instrumentos que pueden ayudar en los procesos de innovación, creación de valor para el cliente o simplemente puede ayudar a crecer a las empresas.

El CFO, un CIO encubierto

Un reciente informe de Gartner, afirma lo que ya intuimos, el papel protagónico del director financiero en la gestión de las Tecnologías de la Información (TI), del cual destacamos lo siguiente:

  • Los directores financieros (CFO, Chief Financial Officer) llegan a autorizar hasta el 26% de las inversiones en TI, bastante más que los directores de TI o informática (CIO, Chief Information Officer) que llegan alcanzar el 5%.
  • En el 42% de las organizaciones, el área de TI reporta al CFO y en el 33% dependen directamente del director general de la organización (CEO chief executive officer).
  • Sólo el 32% de los CFOs ven al CIO como un socio estratégico.

CFO y CIO, dialogo ante todo

De este informe vemos la importancia que tiene el entendimiento y trabajo en equipo que debe existir entre CIOs y CFOs.  Así mismo, es necesaria una mayor implicación en los aspectos del negocio por parte del CIO para facilitar la comunicación y comprensión de las necesidades, conocer los procesos de negocio pueden ayudar a descubrir donde las TI pueden aportar una ventaja competitiva para la organización.

Organizados para un visión integral

Según las características y tamaños de las empresas, la dependencia CFO à CIO puede ser o no beneficiosa, una mala comunicación o la preferencia por determinadas áreas o procesos pueden dar a lugar a proyectos de escaso valor para la empresa en su conjunto.

La figura del Comité de Informática, dependiente de la dirección general, por experiencia personal, me parece una forma de organizarse que puede ayudar a tener una visión global o integral de toda la empresa, priorizando lo importante para el conjunto.

Referencia: Gartner

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Locos por el “Pack”

Posted on 11 mayo, 2011 | Deja un comentario

Consideramos que las necesidades de una organización en un proyecto de Business Intelligence son “personales e intransferibles”, porque obedecen (o debería ser así) a aspectos muy particulares  como la identidad de la empresa (misión, visión, cultura organizativa) y sus aspiraciones (objeticos estratégicos).

En varias ocasiones hemos visto iniciativas para “paquetizar soluciones” de BI (una reciente, la de Oracle), desconocemos los resultados, porque se publica la “idea”, pero nada de la evolución o resultados de la misma.  Un “traje a medida” en el BI, a menos que el cliente objetivo no esté muy bien delimitado, nos parece poco flexible y costoso, tanto para el cliente como para el implementador.

Paquetizar el Análisis Predictivo: Plop!

Desarrollar soluciones en análisis predictivo “de todos los sectores” es la tarea que se han trazado SAS, el mayor fabricante de software de business analytics y una conocida consultora con presencia internacional.

Si “enlatar” el BI nos parece una locura,  abordar la tarea de paquetizar el análisis predictivo… Plop! … Sabiendo que el análisis predictivo responde a necesidades puntuales que quizás en el momento actual no existan y a temas operativos tan variopintos como número de especies de seres vivos existen en el planeta, … otro Plop! …

Pero quizás no equivoquemos, en todo caso, al igual que comentábamos para el BI, a menos que los objetivos de la solución no sean muy específicos, el riesgo y costo de un proyecto de estas características es elevado. 

Referencia: La Vanguardia

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