Diseño de un CMI. Resumen de un caso práctico en un Hospital Público

Independiente de la metodología adoptada y si es un organismo público o empresa privada, a grosso modo, una implementación de un Cuadro de Mando Integral (CMI) debería contemplar de las siguientes etapas:


Independiente de la metodología adoptada y si es un organismo público o empresa privada, a grosso modo, una implementación de un Cuadro de Mando Integral (CMI) debería contemplar de las siguientes etapas:

  • Presentación del proyecto (Explicar conceptos, funcionalidades y ventas del CMI, así como la metodología a seguir).
  • Identificación de los factores claves de éxito de la organización. (Para cada una de las perspectivas, las cuatro conocidas y cualquiera adicional que la naturaleza de la organización lo requiera).
  • Confección del mapa estratégico (Relación causa-efecto entre los factores clave de éxito).
  • Selección de los indicadores (a partir del análisis del mapa estratégico).
  • Composición y diseño del CMI.
  • Comunicación a la organización (Comunicación de la disposición y uso de la herramienta de gestión).
  • Seguimiento del CMI (Evaluación de los resultados obtenidos).

Cualquier implementación de un CMI requiere un input, este es el plan estratégico, el cual incluye la misión, visión y los objetivos estratégicos de la organización, entre los principales aspectos.

Caso Hospital Público

El siguiente es un breve resumen de un caso de implementación de un CMI en un Hospital Clínico, dependiente de la administración publica. Se trata del Hospital Clínico Regional de Concepción de Chile, en el enlace de referencia se puede leer la misión y visión del centro hospitalario, así como información adicional sobre su organización.

Esta información, componentes del plan estratégico de esta organización fue suficiente para identificar los siguientes factores claves de éxito:

(clic para tamaño completo)

Identificados los factores de éxito para cada objetivo estratégico, se confeccionó el mapa estratégico:

(clic para tamaño completo)

Finalmente, se identifican los indicadores necesarios para realizar el seguimiento a los factores claves de la organización, así como las iniciativas necesarias para contrarrestar cualquier desviación:

La implementación de un CMI, coherente con los objetivos que se persiguen, si puede llegar a constituirse en una fuente de «ventaja competitiva».

Referencia: Hospital Regional Clínico de Concepción e ISBN 978-84-96998-09-4

El CMI en las organizaciones públicas y privadas, la diferencia esta en la prioridad de las perspectivas

La necesidad de ofrecer más y mejor, con los mismos o menos recursos, no es exclusivo de la empresa privada, también es un reclamo en las organizaciones publicas de cualquier contexto.


La necesidad de ofrecer más y mejor, con los mismos o menos recursos, no es exclusivo de la empresa privada, también es un reclamo en las organizaciones publicas de cualquier contexto.

Cómo apunta una publicación de la editorial Profit, ya se trate de un ayuntamiento, administración autonómica, universidad u hospital, el reto es común a todos ellos: “Mejorar la gestión de los recursos puestos a su disposición”. Para este gran objetivo, el Cuadro de Mando Integral (CMI), es la principal y mejor herramienta para lograrlo.

El fin que persiguen ambos tipos de organizaciones, es lo que las diferencia al contemplar la implementación de un CMI.  Para las empresas privadas, la maximización de la rentabilidad económica está entre sus principales fines, para las organizaciones públicas, la mayor rentabilidad es el medio para satisfacer las demandas y necesidades de los usuarios/ciudadanos, su principal fin. Esta diferencia de prioridades se ve reflejada al analizar y diseñar el mapa estratégico y al establecer la relación causa – efecto entre las principales perspectivas que se consideran en un CMI.

Una publicación de la editorial Deusto señala que entre las principales diferencias esta el componente político de las organizaciones públicas, pero a nuestro entender, este aspecto se trata más de un tema de gestión del proyecto, porque sea en un contexto u otro, la esencia del objetivo del CMI es la misma: Comunicación y Control.

El Cisne Negro en el BI (IV Parte) y las desviaciones presupuestarias

La simple observación de tendencias de variables, basadas en datos de sucesos pasados, puede servir para actuar de inmediato o en el corto plazo, pero tal vez sea poco útil para proyectar el futuro.


La simple observación de tendencias de variables, basadas en datos de sucesos pasados, puede servir para actuar de inmediato o en el corto plazo, pero tal vez sea poco útil para proyectar el futuro.  Puede ser el mecanismo «más fiable» para tener una referencia en los presupuestos pero quizás esta fase, la de elaboración y discusión previa a su aprobación, no debería acaparar tanto nuestro tiempo y esfuerzo.

Nuestra apuesta estaría focalizada en la identificación de las desviaciones que deberían tener una frecuencia mensual como tiempo máximo para realizar este control. Las desviaciones, entre otras, presentas las siguientes características:

  • Amplia identificación de desviaciones, ordenadas según su importancia, facilitará la identificación de los principales problemas, algunas desviaciones pueden ser consecuencia de otras.
  • Identificar las causas de las desviaciones, señalando si son por efectos estacionales, objetivos desmesurados o sobrepasados, causas externas, etc.
  • Las desviaciones pueden ser expresadas en valor absoluto (unidades previstas menos unidades reales) o en porcentaje (desviación * 100 / presupuesto)

El análisis de las desviaciones debería ser la labor con mayor dedicación, orientada a la toma de decisiones inmediatas, pero para ello se requerirá de un sistema de información basado en indicadores que faciliten este trabajo.

Referencia:

SaaS BI, complemento del BI empresarial

Una implementación de BIaaS debe ser vista como una opción complementaria a la implementación central de una organización de Business Intelligence (Enterprise BI o in-house BI), que puede significar el 60% o 70% de ahorro con relación a una alternativa tradicional.


El software como servicio (SaaS) no es una alternativa exclusiva para la PYME, el Business Intelligence as a Service (también llamado BI On-Demand o Complementary BI) es una opción para cualquier organización en circunstancias tales como las siguientes:

  • Atender las necesidades puntuales de una unidad de negocio, no contempladas en los planes de BI a largo plazo de la organización.
  • Para explotar la información de la organización y simultáneamente los datos proveniente de otras fuentes.
  • Para atender las necesidades de reporting y análisis luego de una fusión o adquisición.
  • Compensar la disminución o restricciones de inversión en TI.

Una implementación de BIaaS debe ser vista como una opción complementaria a la implementación central de una organización de Business Intelligence (Enterprise BI o in-house BI), que puede significar el 60% o 70% de ahorro con relación a una alternativa tradicional.

Las herramientas BIaaS atraviesan una segunda generación, son más seguras, brindan más recursos y con más características que se pueden personalizar.

Referencia: SAP Ecohub (o aquí)

El Cisne Negro en el BI (III Parte) y los presupuestos

Los presupuestos tienen un alto componente de incertidumbre: el comportamiento del consumidor. Podemos realizar nuestras proyecciones de ventas y en función de ello, elaborar el resto de presupuestos, pero por más estudios o análisis que realicemos, debemos saber que los valores de las variables que hemos considerado inicialmente pueden cambiar abruptamente y significativamente, en cualquier momento.


“La inauguración  de la Opera de House de Sidney estaba prevista para principios de 1963, con un coste de 7 millones de dólares australianos.  Al final, abrió sus puertas más de diez años después y, aunque era una versión menos ambiciosa de lo que en un principio se había concebido, acabó por costar entorno a 104 millones de dólares australianos (El Cisne Negro, p208)”¿error de planificación ? Lo que si estamos seguros es que “lo inesperado casi siempre actúa en un único sentido: mayores costes y más tiempo (p231)”

Además de la falta de control y liderazgo responsable,  alguno de los siguientes aspectos, que en alguna ocasión hemos observado en ciertos procesos presupuestarios, responden la anterior pregunta:

  • La exagerada antelación con la que se preparan, algunos comienzan en abril, haciendo supuestos de lo que pasará los próximos ochos meses.
  • Elevada dedicación en tiempo y personas, al margen si utilizan un sistema informático adecuado.
  • La simplicidad para estimar los supuestos para los meses del año en curso y para el próximo ejercicio.
  • El cuestionamiento reciproco entre responsables y validadores sobre los supuestos, como si alguien tuviera la certeza absoluta del comportamiento futuro de las variables que influyen en el sector de la organización.
  • Poco enfoque en las tareas de control: desviaciones presupuestarias.

Los presupuestos tienen un alto componente de incertidumbre: el comportamiento del consumidor. Podemos realizar nuestras proyecciones de ventas y en función de ello, elaborar el resto de presupuestos, pero por más estudios o análisis que realicemos, debemos saber que los valores de las variables que hemos considerado inicialmente pueden cambiar abruptamente y significativamente, en cualquier momento.  Lo que se conoce como la degradación de la predicción a medida que el período proyectado se alarga (futuro cercano y futuro lejano)

Hace un tiempo conocimos un sistema de presupuestos, artesanal, pero efectivo. Utilizando hojas de cálculo, una cadena de comercial realiza su presupuesto del siguiente ejercicio en noviembre, en aproximadamente mes y medio, esta elaborado, revisado y transferido a todas las unidades de gestión.  Al cuestionar la aparente poca dedicación, me indicaron, que por las características de su sector, lo importante para ellos era la revisión del presupuesto de referencia (bimensual o mensualmente). Para esta organización, los presupuestos es el principal instrumento de comunicación y motivación para cada punto de venta, y enviar un “mensaje” con parámetros desfasados podría resultar contraproducente.  Por otro lado, no les parece productivo especular sobre lo que podrá suceder el siguiente año, cuando no saben como terminará el que esta en curso.  Los números finalmente avalan su gestión, tal vez podría mejorarse la eficiencia de su proceso presupuestario, pero eso, es otro tema.

Quizás en algunos sectores el comportamiento de las variables que las rigen sean más estáticas y el grado de “acierto” es cercano a la perfección, pero creemos que esto es lo menos frecuente, inclusive en el sector público.  La amplitud de variables, su inestabilidad y efecto contagio, hoy por hoy, es la norma.

Referencia (anteriores post): Parte I y Parte II