Estrategia – Página 32 – aníbal goicochea

Mantenimiento y soporte estándar de SAP BPC 7.0 NW ha finalizado

A través de la nota 1884343, SAP ha comunicado la culminación del mantenimiento y soporte estándar de SAP Business Planning and Consolidation 7.0 para entornos SAP NetWeaver (SAP BPC 7.0 NW) a partir del 31 de marzo de 2013,…

A través de la nota 1884343, SAP ha comunicado la culminación del mantenimiento y soporte estándar de SAP Business Planning and Consolidation 7.0 para entornos SAP NetWeaver (SAP BPC 7.0 NW) a partir del 31 de marzo de 2013, dejando abierta la posibilidad que los clientes puedan acogerse a servicios específicos de mantenimiento (Customer Specific Maintenance – CSM).

Actualmente están disponibles las siguientes versiones de la herramienta de planificación y consolidación financiera de SAP:

SAP BPC 7.5 NW (actualmente hasta con el nivel de actualización SP16)
SAP BPC 10.0 NW (actualmente hasta con el nivel de actualización SP10, previsto para septiembre el SP11)
SAP BPC 7.0 MS (actualmente con el nivel de actualización SP12 Patch 3)
SAP BPC 7.5 MS (actualmente con el nivel de actualización SP11 Patch 2)
SAP BPC 10.0 MS (en cuanto a nivel de actualización va alineado con la versión 10.0 NW)

Adicionalmente, contamos con versiones equivalentes a SAP BPC 7.5 NW, creadas para desplegar SAP BPC sobre versiones más actualizadas de SAP NW y activar el componente HANABPC, si se contara con la infraestructura necesaria:

SAP BPC 7.53 para NW 7.30 (equivalente a la 7.5 a partir de la SP10 – ver nota 1648132)
SAP BPC 7.54 para NW 7.31 SP04 (equivalente a la 7.5 a partir de la SP14 – ver nota 1777617)

Para el caso de la versión 10.0 para SAP NW, la activación del componente HANABPC es posible a partir del nivel de parche SP06.

“Bien o bonito, lo hago otro día”… Cuando la calidad no es importante

Hace unos días culminé con unas sesiones de SAP Business Intelligence, y como es lógico, en la última sesión tocaba “examen”, eso sí, con todo el material a su disposición (como en la vida real), incluyendo Google. En los últimos minutos, revisando los trabajos, me percato de algunas soluciones “originales”, brindaban el resultado solicitado, pero de aquella forma que nunca quisiéramos encontrar si nos tocara modificarlo. Al exigir una explicación, se me indica que “hace lo que he pedido” y “que bien o bonito, ya lo haría otro día”… Plop!… Lo curioso de esta anécdota, es que respuestas similares ya la hemos escuchado en la “vida real”.

Hace unos días culminé unas sesiones de SAP Business Intelligence, y como es lógico, en la última sesión tocaba “examen”, eso sí, con todo el material a su disposición (como en la vida real), incluyendo Google. En los últimos minutos, revisando los trabajos, me percato de algunas soluciones “originales”, brindaban el resultado solicitado, pero de aquella forma que nunca quisiéramos encontrar si nos tocara modificarla. Al exigir una explicación, se me indicó “hace lo que he pedido” y “que bien o bonito, ya lo haría otro día”… Plop!… Lo curioso de esta anécdota, es que respuestas similares ya la hemos escuchado en la “vida real”.

La culpa de esta situación, en parte fue mía, porque sólo me limité a indicar lo que quería (alcance) pero no detallé nada sobra la forma, especialmente lo relacionado a la calidad. Algo similar sucede en los requerimientos de los proyectos informáticos, se señala lo que se desea pero no los criterios mínimos de calidad que debe tener la solución, para medianamente garantizar su mantenimiento y evolución. Más “pecado” tiene cuando la calidad se olvida en la implementación de soluciones de Business Intelligence o Corporate Performance Management (CPM o EPM) las cuales van dirigidas a mejorar la eficiencia de los procesos de negocio.

Dar por su supuesto que la calidad será parte de la solución, sería un error. Tal vez sea porque se reducen los costes y los plazos, pero parece que hacer las cosas bien se considera una pérdida de tiempo. Para que esto no te suceda, te sugerimos que en el alcance de tu proyecto, especifiques lo siguiente:

Todos los entregables (documentos y solución en sí), deberían estar regidos por estándares de calidad oficiales o adaptaciones de las mismas.
Especificar los procedimientos para asegurar que la calidad de integra en la solución. Por ejemplo, se podría definir una planificación de auditorías y como se actuará con el resultado de ellas.
Señale como se controlará la calidad, indicando las métricas, tolerancias y responsabilidades.

En una coyuntura tan dinámica o cambiante, de poco servirá una solución que nos brinde el alcance solicitado y que por problemas de calidad, sea rígida o poco flexible a ser modificada o evolucionada.

Claves de las personas “exitosas”

Cuando cursamos nuestro MBA teníamos una serie de asignaturas que comúnmente se conocen como de habilidades directivas y personales, normalmente de trataba de un fin de semana monotemático en el que se trabaja alguna “habilidad”. A pesar del esfuerzo de los excelentes profesores que tuve, no me lo llegaba a creer. No me convencia que desde un viernes por la tarde a un domingo al medio día, el “milagro” se había producido en muchos de mis compañeros, como algunos señalaban muy convencidos.

Al igual que no creo en la “imposición de manos”, tampoco creía que dos discusiones del método del caso, alguna teatralización y algunos juegos en equipo, obraran el milagro. En todo caso, sería una pincelada más, que se uniría a otras vivencias, lecturas y otras experiencias que contribuirían a potenciar habilidades en el futuro.

Entre el material de lectura que nos entregaban no faltaban listas de características como podría ser la que hemos encontrado en la publicación de referencia sobre las claves de personas “exitosas”:

Reconocen los errores.
Rehúsan la autocompasión.
Son independientes y confían en sí mismas.
Son capaces de ver, al mismo tiempo, los detalles y el marco ampliado de una situación.
Aprenden a controlar los impulsos.
No tratan de hacer demasiadas cosas a la vez o demasiado pocas.
Tienen la capacidad de aplazar la gratificación.
Equilibran el pensamiento analítico, creativo y práctico.
Disponen de una alta motivación.
Saben cuándo perseverar.
Saben cómo sacar el máximo partido de las propias habilidades.
Traducen el pensamiento en acción.
Se orientan hacia el producto.
Completan las tareas y llegan al final.
Tienen iniciativa.
No tienen miedo al fracaso. Corrigen los errores y aprenden de ellos.
No postergan.
Tratan de superar las dificultades personales.
Se centran y concentran en alcanzar los objetivos.
Tienen autoconfianza. Creen en la propia capacidad de alcanzar los objetivos.

Tampoco me creo esta lista, pero creo que puede sumar y contribuir para mejorar en el futuro

Referencia: Harvard Deusto Business Review (número 214)

Si es obsoleto para Microsoft, es obsoleto para SAP

Este el mensaje que se desprende de la Nota SAP 1880994 la cual señala que debido al anuncio de Microsoft de dar por finalizado el soporte a Windows XP y MS Office 2003 a partir del 4 de abril de 2014, SAP también dejaría de dar soporte a los productos SAP que se instalen sobre este sistema operativo y aplicación.

Este el mensaje que se desprende de la Nota SAP 1880994 la cual señala que debido al anuncio de Microsoft de dar por finalizado el soporte a Windows XP y MS Office 2003 a partir del 4 de abril de 2014, SAP también dejaría de dar soporte a los productos SAP que se instalen sobre este sistema operativo y aplicación.

Entre los productos SAP que se pueden configurar sobre MS Office 2003 está el cliente de SAP BPC (SAP Business Planning and Consolidation), denominado SAP EPM Add-in 10.0, a pesar que el PAM (Platform Information, Support Pack Dates and Maintenance Dates) correspondiente aun o se ha actualizado con esta información, se debe tener presente para futuras instalaciones o actualizaciones que se deberán realizar.

Referencia: Nota SAP 1880994

Comprendiendo la “alocada” estrategia de Lady Gaga

Quizás Lady Gaga no habría imaginado que podría ser un modelo a seguir para las empresas. Son varios los artículos que se han escrito sobre su estrategia para llegar al público, uno de los más recientes identifica las 4 “e” sobre la que se basaría la cantante excéntrica (al menos es la imagen que desea transmitir):

Emociones. Se ha valido de los medios sociales para comunicase constantemente con sus fans (clientes), creado lazos emocionales.
Experiencia. Diseños de vestuarios únicos, videoclips más extensos y diferentes, facilidad para ver y descargar sus vídeos; son algunos de los aspectos que propician una experiencia única que perdura en la memoria de su público y contribuye al apoyo popular.
Compromiso (Engagement). Los cambios de hasta veinte veces de vestuario en un concierto, los cambios de ropa en su vida diaria, la divulgación de noticias o mitos por las redes sociales, propicia que se habla de ella, facilitando que su producto (su música) llega a nuevos públicos.
Exclusividad. Al buscar la diferenciación logra la exclusividad. El dialogo constante con su público a través de las redes sociales (especialmente a través de Facebook y Twitter, básicas para la “intimidad de masas”) sería una estrategia para convertir los fans en amigos de confianza (“al fin al cabo, ¿quién le podría robar a un amigo?”), clave ante los índices tan elevados de la piratería.

Adicionalmente, resulta clave para la estrategia de la “Lady”, comprender los cambios en las tendencias en el sector en el que se desenvuelve, necesario para reinventarse y proponer cosas nuevas a su público.

Así mismo, resulta clave para el cumplimiento de su estrategia, el equipo multidisciplinar que la acompaña y complementa sus habilidades creativas. “El diablo está en los detalles de la realización del trabajo”. Muchas empresas dedican meses, o años a estrategias elaboradas, mientras olvidan desarrollar estructuras, procesos y marcos de referencia que las implementen. Muchos directivos son muy buenos fijando objetivos; sin embargo les falta motivación para llevarlos a cabo.

Nos guste o no la música o ruido que hace Lady Gaga, ha enseñado los pilares para el logro de una estrategia exitosa:

Visión,
Conocimiento del sector y del cliente,
Compensación entre habilidades y debilidades,
Implementación consistente e
Impulso a la innovación y a la renovación constantemente.

Los gerentes inseguros con sus objetivos profesionales, a menudo dejan pasar oportunidades y, en consecuencia, envían señales contradictorias a subordinados, colegas y superiores.

Referencia: Revista Harvard Deusto (número 116 – may/jun 2013)