anibal goicochea

Una mirada a la revista de AUSAPE

Una modesta opinión desde un punto de vista constructivo

Viendo la revista AUSAPE de noviembre del 2009, pareciera que SAP hubiera descubierto BusinessObjects, una empresa francesa que fue fundada en 1990 y cuyos principales productos, Web Intelligence y Crystal Reports, en 2007, el año de la adquisición por parte de SAP, llevaban más de una década como soluciones de reporting.

¿Usuarios?

El interés en el Business Intelligence, plasmado en la revista, especialmente en SAP BusinessObjects, vaticinaría un buen año, lleno de nuevos proyectos. Este podría ser un supuesto válido, si los que expresaran este interés o inquietud fueran los usuarios, casi ausentes en una revista que lleva su nombre (Asociación de Usuarios de SAP España). Consideramos que sería de mayor utilidad que estas corazonadas fueran acompañadas de algún estudio (por ejemplo: Las empresas buscan más tecnología para afrontar el 2010) en caso contrario, pareciera la «carta a los reyes magos».

Casos de Éxito

Tras la inmediata conclusión de un proyecto en TI, ¿cuanto tiempo debería pasar para decir que ha sido un “caso de éxito?, ¿Quién debería contar la experiencia, el usuario, la consultora o ambos?, ¿Además de los detalles meramente técnicos, podrían sopesarse otros aspectos, antes y después de la implementación?

(Imagen del blog de Enrique Dans)

Falta una versión online

Ya sea por un afán ecológico, conservación del medio ambiente o por la facilidad que supone una lectura desde el ordenador, creemos que sería útil una versión online de esta publicación. Sobre todo, si encontramos una afirmación tan categórica como “Sin DataWarehouse no hay Business Intelligence” sin dar opción a los lectores a opinar al respecto.

¿Sin DataWarehouse no hay Business Intelligence?

Hay más de un artículo que ha llamado nuestra atención, pero este en particular, ha significado más de un cabezazo contra la pared para ver si de este modo, lográbamos comprender al autor de este artículo. En Tecnologías de la Información (TI), hacer afirmaciones categóricas o determinantes, donde las cosas evolucionan bastante de prisa y los abanicos de soluciones son sumamente amplios, “en un peligro”.

Consideramos que esta afirmación es inexacta, y si el mundo no se ha vuelto loco, sigue existiendo soluciones “On Demand”, como SAP BusinessObjects Data Federator (una solución Enterprise Integration Information) no es una solución ETL (Extract, Transform and Load) porque no replica los datos en otros sistemas. Se basa en la utilización de tablas virtuales, pero que no contienen datos, que pueden ser utilizadas por otras aplicaciones como el Designer para crear Universos o por Crystal Reports para el diseño de informes.

Por último, “rizando el rizo”, en este mismo artículo, se llega a afirmar que contando con un DataWarehouse, “cualquier usuario sin experiencia técnica alguna podría crear sus propios análisis, informes o cuadros de mando sin mayor problema”,… plop!!!

Una modesta opinión desde un punto de vista constructivo, luego más,…

aníbal goicochea

Un Cuadro de Mando para RRHH (I)

Desplegar una serie de acciones coordinadas y con visión de futuro a mediano o largo plazo, amerita el uso de adecuados instrumentos de comunicación y control, en este sentido, los cuadros de mando se presentan como la herramienta idónea

Las empresas, ante un aniversario o un nuevo año, tienen una oportunidad de comenzar una nueva etapa, tienen ante si, un hito que puede ser su referencia para, a partir de entonces, aspirar a que las cosas evolucionen de distinta forma para obtener mejores resultados. Si los procedimientos o mecanismos actuales no aportan los resultados esperados, porque no apostar por un cambio que contribuya a la diferenciación con respecto a los competidores y a la situación actual.

Buscando la fuente de la diferenciación

Si la diferenciación es un conjunto de características que percibe el consumidor y que determinarán su decisión de compra; nos preguntamos, además del precio y de los símbolos externos, ¿qué hace diferente a una empresa de su competencia?

¿Serán los procesos y maquinarias que utilizan?

Pensamos que no. Zara, el caso de la marca de ropa de moda de bajo coste; sus procesos han sido analizados por especialistas, se han entrevistado a sus directivos, se han filmado vídeos, escritos libros y sus principales características se enseñan y debaten en casi todas las escuelas de negocio y el modelo sigue sin replicarse con éxito.

¿Serán los Sistemas de Información?

Pensamos que no. Ya desde hace mucho tiempo, un sistema de información no constituye una ventaja competitiva para una empresa, entendiendo como ventaja competitiva, una característica duradera y difícil de imitar. El desarrollo de soluciones estándares tales como los ERPs, hace factible que una empresa del TOP100 de EEUU utilice las mismas aplicaciones informáticas que una empresa de reciente creación en un país en vías de desarrollo.

¿Serán las Estrategias?

Pensamos que no. Muchas empresas, inclusive de diferentes sectores, coinciden en la formulación de su visión, misión y objetivos estratégicos. Expresiones tales como “ser los primeros del mercado” o “maximizar la rentabilidad del accionista” se repiten constantemente. Es conocido el ejercicio de algunos eventos sobre cuadros de mando o estrategia en la que se pide a los participantes que escriban la misión y estrategia de sus empresas, se retiran nombres, y luego se solicita a los asistentes que identifiquen la que escribieron, la tarea no parece fácil.

La diferencia esta en las personas

Consideramos que la diferenciación esta en las personas que colaboran en poner en marcha un proceso, las que conocen o aprendieron a utilizar correctamente la maquinaria o equipos que requieren para hacer su trabajo.

La diferenciación esta en las personas que participan activamente en el desarrollo e implementación de los sistemas de información que se utilizarán para gestionar los procesos de negocio de la organización y que durante su utilización o puesta en producción, sugieren mejoras y contribuyen a consolidar estas soluciones informáticas.

La diferenciación esta en las personas que conocen la estrategia de la empresa, se identifican con ella, se interesan por conocerla, comprenderla y en saber cual es la contribución que se espera de ellas.

Ya no basta diferenciarse sólo por un menor precio, es necesaria la búsqueda de otros atributos que ayuden a identificar a una empresa, tales como calidad, satisfacción del cliente, prestigio de marca, conocimiento o innovación, todos ellos características intangibles, que sólo se logran con la contribución de un equipo de colaboradores identificados con la corporación.

Otro estilo de Gestión

Cierto, lo que persigue toda organización es mejorar sus indicadores económicos, de acuerdo, pero para lograrlo hay varias vías, “las tradicionales”, conocidas por todos o las que se basa en un equipo de colaboradores que cuenta con la preparación adecuada y la Dirección de la Empresa se preocupe por potenciar en las personas la aptitud necesaria para que contribuyan a desplegar la estrategia y juntos logren los grandes objetivos corporativos.

Son muchos los estudios que demuestran la relación que existe entre los resultados financieros positivos y las buenas prácticas en la gestión de RRHH. Trabajar en este sentido, desplegando una serie de acciones coordinadas y con visión de futuro a mediano o largo plazo, amerita el uso de adecuados instrumentos de comunicación y control, en este sentido, los cuadros de mando se presentan como la herramienta idónea.

El punto de partida

Como apuntábamos en un anterior post, no se trata de aplicar acciones aisladas o las que están de moda. En primer lugar, se debe conocer y comprender la estrategia global de la organización.

Un análisis interno de la empresa nos permitirá identificar las características del equipo de colaboradores con la que se cuenta, identificando sus fortalezas y debilidades, podremos señalar la serie de acciones necesarias para poder hacer frente a las amenazas del mercado y aprovechar sus oportunidades (análisis externo) que seguro se han identificado en la formulación del plan estratégico de la empresa. (…)

Referencias: El Cuadro de Mando Integral, Un Estilo de Gestión

aníbal goicochea

RRHH y las Redes Sociales

Aparece el concepto de empresa como un planeta, alrededor del cual, giran candidatos, simples interesados, empleados y toda clase de individuos y organizaciones que son atraídos por los contenidos; por las posibilidades de interacción, contacto o empleo.

Este fin de semana Expasión&Empleo, presenta en portada, a modo de compendio, un reportaje resumen de los artículos que ha publicado en los últimos meses sobre la influencia y el papel que desempeñarán las Redes Sociales y la Web 2.0 en general, en la gestión de las áreas de Recursos Humanos (RRHH).

Entre las principales ideas y perspectivas, me parece oportuno destacar las siguientes:

Las redes sociales son nuevas fórmulas de acercamiento y fidelización.
Cualquier empresa es capaz de acceder a millones de posibles candidatos a través de la red sin moverse de su puesto de trabajo.
Permiten establecer una nueva relación de interés, incluso sin el compromiso de un contrato.
Aparece el concepto de empresa como un planeta, alrededor del cual, giran candidatos, simples interesados, empleados y toda clase de individuos y organizaciones que son atraídos por los contenidos; por las posibilidades de interacción, contacto o empleo.
Interrelación eficaz; se desarrollarán redes sociales (sobre todo profesionales) de individuos interesados en una firma concreta; y habrá que mantenerlos vivos en esa red.
Cada firma creará sus propios mundos, nutridos con esos contenidos de interés concreto y con las redes hiperprofesionales. Será importante la intervención de los trabajadores de la propia compañía, convertidos en embajadores de la marca.
Esta nueva posición de las empresas, mucho más eficaz y autosuficiente, implica que el papel de otros intermediarios deberá redefinirse (cazatalentos, firmas de selección y portales de empleo)
Hay ocasiones en las que se necesita llegar a todos los candidatos potenciales, y no todos están en las redes, ni van a estar.
La función de RRHH tiene que seguir evolucionando hacia una intervención más estratégica y menos operativa.
Incremento de la demanda de servicios como el interim management en recursos humanos o colaboraciones a tiempo parcial de profesionales de esa área para organizaciones que no necesitan un profesional experimentado full time.

aníbal goicochea

¿Para RRHH, Modas 2.0 o Gestión Estratégica?

Buscar cómo y por qué una unidad de RRHH puede apoyar en la implementación de la estrategia de la organización y de que manera podría contribuir en el proceso de creación de valor

Hace ya algunas semanas la sección Expansión y Empleo del diario Expansión, señalaba al Reclutamiento 2.0, como una “moda necesaria” para innovar en RRHH, haciendo referencia a algunas “empresas líderes” en este tipo de iniciativas. Precisamente, será un año, que los mismos protagonistas, en él mismo diario, también eran reconocidos por aplicar, según lo que “estaba de moda”, la Responsabilidad Social o Marketing Interno en la gestión de personal.

Innovación

Entendemos que el resultado de la innovación debe aportar valor (material o emocional) a las partes implicadas (empresa y cliente). En tal sentido, estamos pensando en un proceso de innovación coherente a un plan estratégico y que su aplicación no es la simple utilización de lo que “esta de moda”.

Reclutamiento 2.0

Vemos en el reclutamiento 2.0 un instrumento efectivo para contactar con colaboradores potenciales que podrían resolver futuras necesidades de contratación. Pero su aplicación debería ser coherente con la estrategia y valores de la organización, acudir a las redes sociales, blogs o foros; para publicar ofertas de empleo cuando se necesita personal, cual si fuera un tablón de anuncios, sería infrautilizar el potencial de un canal de comunicación y dialogo.

RRHH, primera candidata para el outsourcing

Quizás, por la simple aplicación de acciones que “están de moda”, ajenas a la estrategia corporativa, sin buscar los verdaderos mecanismos que aportarían valor a la empresa, por esta aparente desorientación, las unidades de RRHH, son las primeras candidatas a externalizarse, o lo que es peor aún, se convierten en una serie de funciones y responsabilidades, que las terminan desempeñando cualquier colaborador de la empresa, sin mediar formación alguna, sólo confiando en el «buen criterio» de las personas.

¿Qué se podría hacer?

Buscar cómo y por qué una unidad de RRHH puede apoyar en la implementación de la estrategia de la organización y de que manera podría contribuir en el proceso de creación de valor en la empresa (ver diagramas adjuntos).

Nota: ¿Recursos Humanos o Gestión de Personas? Utilizar uno u otro término es irrelevante, si al final se hace lo mismo y sólo se cambia de etiquetas. La moda impone, casi prohíbe, utilizar las siglas RRHH, término que todo el mundo entiende y que a algunos ofende porque “no se sienten recursos”.

aníbal goicochea

Ciclo en Espiral, una alternativa a CRISP-DM

Al igual que un proceso de aprendizaje, desde el inicio, no se debería pretender a abordar todos los aspectos que se desean estudiar/mejorar dentro de la organización.

Un proyecto de minería de datos difiere mucho de cualquier otro proyecto en donde se aplique alguna tecnología de la información, inclusive de cualquier otro tipo de proyecto de Business Intelligence. Un proyecto de minería de datos no termina con la instalación y configuración del producto a utilizar. La minería de datos es un proceso de aprendizaje, y como tal, es constante y progresivo, basándose en este principio, existe una técnica denominada “Ciclo de vida en espiral”, una metodología alternativa a CRISP-DM.

Al igual que un proceso de aprendizaje, desde el inicio, no se debería pretender a abordar todos los aspectos que se desean estudiar/mejorar dentro de la organización. La propuesta es elegir los aspectos o necesidades más claros y relevantes y, posteriormente, logrados estos objetivos, plantearse otros.

La primera “ronda” de este proceso cíclico, puede constituir a un denominado proyecto “piloto”, a medida que el programa avance se puede ir identificando y definiendo problemas más ambiciosos ¿Cuánto debería durar el primer ciclo?, se sugiere que no debería esperarse más de seis meses para obtenerse los primeros resultados

Referencia: Introducción a la Minería de Datos ( José Hernández Orallo)

aníbal goicochea