Hace un tiempo, leí un artículo de la revista, siempre muy recomendable, Harvard Deusto Business Review titulado “Decisiones 2.0: El poder de la inteligencia colectiva” de Eric Bonabeau que me parece muy interesante y que me he permitido resumir, interpretar y ahora, compartir.
Antecedentes
Hasta hace poco, por lo general, una decisión rápida era mejor que ninguna decisión. El panorama ha cambiado: Entorno más competitivo, se espera mayor rapidez, calidad y precisión. Además, se dispone de mayores alternativas que deben ser evaluadas.
Con las aplicaciones Web 2.0, se tiene acceso a más datos de los grupos de interés de las empresas (clientes, proveedores, empleados, accionistas,…), es una oportunidad para aprovechar la aportación del colectivo.
Estas tecnologías, deben ser valoradas para determinar que tipo de inteligencia colectiva es la más adecuada para la empresa y bajo que parámetros o lineamientos debería ser utilizada.
Marco de trabajo
Definido un problema, su solución tiene dos fases: Generación de alternativas de solución y evaluación de las alternativas planteadas. Estas dos fases están expuestas a varios sesgos potenciales, entre otros:
- Interés: Buscar información que confirme nuestros supuestos.
- Perseverancia de creencias: Mantener creencias a pesar de pruebas en contra.
- Obsesión por los patrones: Ver patrones donde no existe ninguno.
La diversidad de puntos de vista que aporta la inteligencia colectiva, puede ayudar a minimizar los efectos de estos sesgos.
La Web 2.0, es el instrumento más usado para utilizar la inteligencia colectiva e InnoCentive el mejor ejemplo. Las aplicaciones existentes se orientan a la generación de ideas, a la valoración (HSX) o ambas tareas (Digg).
A la hora de generar o evaluar ideas es posible que una empresa incluya a personas que normalmente no participan en estos procesos, superando estructuras jerárquicas o los muros de la organización, obteniendo ayuda del exterior.
Aspectos claves
Posible pérdida del control: Resultados no deseados, el colectivo toma decisiones contrarias a los intereses de la empresa, una situación de estas características, si los participantes son externos a la organización, podría complicar la gestión del proceso. ¿Incluir personas ajenas a la empresa?
Desconocimiento total del problema: Es necesario que las empresas determinen que personas participan en los procesos, basándose en las habilidades de los individuos y su capacidad para comprender el problema, de este modo, habría más posibilidad que puedan aportar positivamente al grupo.
Mantener el compromiso: Se debe hacer uso de incentivos que motiven la participación de las personas. Estos incentivos varían en función del producto y mercado (recompensa en metálico, premio, reconocimiento,…)
Medidas de control excesivamente conservadoras: Demasiado celo en la vigilancia de los participantes, puede significar un limitante en las contribuciones, por temor a equivocarse.
Propiedad intelectual: Según los intereses de la corporación, en muchos casos, será necesario delimitar el uso que hará el participante de la información a la que tendrá acceso, así como, su disposición a ceder la propiedad intelectual de sus aportaciones.
Decisiones centralizadas o distribuidas
Las decisiones tomadas lejos del contacto directo donde se van aplicar (decisiones verticales), pueden no corresponder con la realidad. Es aconsejable, hacer uso de la inteligencia colectiva de aquellos que tienen la información y experiencia.
Definir finalidad y medirla
Según los fines que se persigan; ya sea para I+D, prospección de mercados, atención al cliente, gestión del conocimiento,… la empresa determinará unos objetivos y según estos, se deberían identificar los indicadores claves que medirán el éxito de la iniciativa. Un indicador clave, aplicable para cualquier aplicación, es el “compromiso”, es decir, si el proyecto ha estimulado y ha mantenido la participación activa de las personas.
Conclusión
El éxito de Wikipedia, quizás la iniciativa más imitada, hace pensar que es factible desarrollar proyectos utilizando las aportaciones de los grupos de personas. Un grupo de personas diferentes, independientes y razonablemente informadas, pueden aportar mejores resultados que un solitario especialista.
aníbal goicochea
(Señores Harvard Deusto, no pretendo vulnerar sus derechos de autor, son más las ilusiones de compartir y comunicar de un ferviente seguidor de sus publicaciones)
Hasta hace poco, por lo general, una decisión rápida era mejor que ninguna decisión. El panorama ha cambiado: Entorno más competitivo, se espera mayor rapidez, calidad y precisión. Además se dispone de mayores alternativas que deben ser evaluadas.
Con las aplicaciones Web 2.0 se tiene acceso a más datos de los grupos de interés de las empresas (clientes, proveedores, empleados, accionistas,…), es una oportunidad para aprovechar la aportación del colectivo.
Estas tecnologías deben ser valoradas, para determinar que tipo de inteligencia colectiva es la más adecuada para la empresa y bajo que parámetros o lineamientos debería ser utilizada.
Marco de trabajo
Definido un problema, su solución tiene dos fases: Generación de alternativas de solución y evaluación de las alternativas planteadas. Estas dos fases están expuestas a varios sesgos potenciales, entre otros:
- Interés: Buscar información que confirme nuestros supuestos.
- Perseverancia de creencias: Mantener creencias a pesar de pruebas en contra.
- Obsesión por los patrones: Ver patrones donde no existe ninguno.
La diversidad de puntos de vista que aporta la inteligencia colectiva puede ayudar a minimizar los efectos de estos sesgos.
La Web 2.0 es el instrumento más usado para utilizar la inteligencia colectiva e InnoCentive el mejor ejemplo
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