La denominada “crisis” ha ampliado nuestro vocabulario con expresiones tales como “pruebas de estrés”, muy aplicadas y comentadas en el sector financiero, la cual consiste en evaluar el funcionamiento de un sistema bajo presión severa o inesperada. Con técnicas, con principios similares, se pueden analizar las estrategias de las organizaciones para identificar los problemas más importantes que necesitan ser abordados, observando la confusión, ineficiencia y las debilidades de los planes estratégicos.
La denominada “crisis” ha ampliado nuestro vocabulario con expresiones tales como “pruebas de estrés”, muy aplicadas y comentadas en el sector financiero, la cual consiste en evaluar el funcionamiento de un sistema bajo presión severa o inesperada. Con técnicas, con principios similares, se pueden analizar las estrategias de las organizaciones para identificar los problemas más importantes que necesitan ser abordados, observando la confusión, ineficiencia y las debilidades de los planes estratégicos.
En una publicación de Harvard Business Review encontramos una técnica basada en la formulación de siete preguntas, aparentemente sencillas, pero teniendo clara sus respuestas puede ser determinante para diseñar y ejecutar una estrategia con éxito.
1. ¿Quién en su principal cliente?
Una elección, en principio, es un acto de renuncia, como afirmaba un profesor de marketing, “no te pueden gustar todas,…”. Identificar el cliente principal es una decisión clave que determina el éxito de una estrategia, en función de esta elección, como señala el artículo, se deberían asignar todos los recursos posibles para satisfacer y superar las necesidades del cliente. Maximizar los recursos en el cliente principal, debe conllevar a minimizar los recursos en todos los demás stakeholders y unidades que crean poco valor.
En ocasiones hablamos del “cliente interno”, señalarlo como cliente principal sería un error, nunca debería ser el foco de nuestra atención. La elección del cliente principal puede variar en el tiempo, en tal caso, puede repercutir en toda la estrategia.
2. ¿Cómo los valores centrales ayudan a priorizar entre los stakeholders?
Además de la declaración de las conductas deseadas, las organizaciones deberían tener clara la escala de prioridades entre los stakeholders. Primero clientes, luego empleados y finalmente accionistas o viceversa, no hay una elección correcta o errónea, cualquiera que esta sea, debe ser de dominio público en la organización, porque en función de esta escala se tomará las decisiones, sobre todo en las situaciones críticas.
3. ¿Qué variables de desempeño está haciendo seguimiento?
Es algo innato, muchos pensamos, que “más, es mejor” o que es “preferible que sobre a que falte” y estas forma de pensar las trasladamos a scorecards o cuadros de mando, incluyendo abundantes indicadores que no focalizan en nada concreto. La sugerencia del artículo es elegir las variables cuyo mal funcionamiento podrían hacer fracasar la estrategia.
Excesivo detalle en un cuadro de mando puede brindar una lectura contradictoria, además de ser un consumidor innecesario de tiempo, incurriendo en un costo de oportunidad, en que las personas tienen menos tiempo para focalizar sus análisis en lo que realmente importa.
El artículo de referencia señala con interesantes ejemplos que la utilización de excesivos indicadores puede bloquear a la innovación, el resultado puede ser la “mediocridad estandarizada”.
4. ¿Qué límites estratégicos ha establecido?
Es necesario establecer con claridad lo que deben hacer (seguimiento de procedimientos estandarizados) o lo que no deben hacer los trabajadores (búsqueda de la innovación y pensamiento emprendedor), estos límites de actuación estarán dados por el tipo de organización o los fines que se persiguen.
5. ¿Cómo se está generando tensión creativa?
Mientras más grande es una organización, menos percepción de los factores externos se tiene. Para despertar o mantener despierta la iniciativa emprendedora, los mandos intermedios y de dirección deben utilizar diversas técnicas para llevar la presión de los mercados dentro de la organización. Las técnicas a emplear podrían ser:
- Asignar metas exigentes o desafiantes
- Elaborar rankings de desempeño y publicarlos
- Establecer rangos de responsabilidad mayores que los rangos de control (motiva la coordinación)
- Asignar costos
- Creación de equipos entre unidades y responsabilizar a cada matriz (la asignación de una segunda función, para salir de la rutina, ayuda a pensar de un modo más creativo)
6. ¿Cuán comprometidos están los empleados para ayudarse entre sí?
Los trabajadores, ante todo deben saber desempeñarse individualmente, pero también en conjunto, entorno a metas compartidas; para ello es necesario desarrollar los siguientes atributos:
- Orgullo por su propósito (orgullo por la misión de la organización de la que forman parte)
- Identificación de grupo (conlleva la generación del sentido de responsabilidad a los demás miembros del grupo)
- Confianza (si se desea que la personas trabajen de forma colaborativa)
- Justicia (compartir las recompensas con equidad)
7. ¿Qué incertidumbres de la estrategia le inquieta?
No existen supuestos constantes o invariables, en algún momento los productos de hoy serán obsoletos, los gustos y preferencias de los clientes cambiarán y la tecnología hará que el modelo de negocio actual sea poco competitivo. La pregunta no es si esto ocurrirá, sino cuándo.
Monitorear las incertidumbres que podrían invalidar los supuestos en los que se basa la estrategia resulta imprescindible para poder adaptarse con inmediatez.
Referencia: Harvard Business Review para América Latina
Referencia: HBR para AL
