Costes – Página 2 – aníbal goicochea

Definición de estrategia «Low Cost»

Esta semana encontrábamos en el Diario Expansión una definición sobre estrategias Low Cost, a nuestro parecer, muy acorde con la realidad:

La estrategia low cost consiste… en ofrecer menores precios que los rivales tradicionales, pero también con menos servicios o de peor calidad, que son maquillados con una potente maquinaria de mercadotecnia. Una vez lograda la posición en el mercado, muchas de estas empresas lanzan una política de servicios escalables, cobrando por cada extra que el cliente quiere demandar. Y que antes no era extra.

Al final del proceso, los usuarios terminan por pagar, como mínimo, lo mismo que abonaban antes del proceso si quieren disfrutar de servicios o comprar productos de similares características.

El afán de simplificar todo, hace que se imite sólo lo que es visible, en el caso de las empresas que pretenden ser low cost, bajar los precios no es sostenible en el tiempo, a menos que sea consecuencia de la puesta en práctica de una búsqueda constante de la mejora de los procesos, los cuales permitirán una reducción en los costes que podría ser percibida por los clientes a través de un menor precio y más valor. Empresas con una estrategia low cost bien estructurada y con resultados positivos, sólo tenemos en mente a Mercadona.

Definición de simplicidad en la empresa

“… nos encontramos con organizaciones que podemos calificar de obesas porque tienen demasiado de todo; barrocas, ya que se preocupan más por los adornos que por la esencia; hiperactivas porque nunca encuentran la paz, e histéricas porque se crean problemas sin necesidad y se ven forzadas a tomar pastillas para eliminar sus fantasmas.” (Gabriel Ginebra – “El Japonés que estrelló el tren para ganar tiempo”)

“… nos encontramos con organizaciones que podemos calificar de obesas porque tienen demasiado de todo; barrocas, ya que se preocupan más por los adornos que por la esencia; hiperactivas porque nunca encuentran la paz, e histéricas porque se crean problemas sin necesidad y se ven forzadas a tomar pastillas para eliminar sus fantasmas.” (Gabriel Ginebra – “El Japonés que estrelló el tren para ganar tiempo”)

Ken Segall, el que fuera unos de los principales miembros del equipo creativo de Apple, en sin duda su mejor época, cuando la dirigía Steve Jobs, nos brinda la siguiente definición sobre simplicidad: “La simplicidad es aquello con lo que los seres humanos se sienten instintivamente cómodos. Es equivalente a claridad, evidencia y ausencia de confusión. Se trata de una cosa que es fácil de recordar y difícil de olvidar. La complejidad por el contrario, es justamente lo opuesto. Se requiere trabajo adicional para absorber o apreciar los contenidos, implica muchas opciones y le falta orientación y sentido común”

Adoptar la simplicidad como filosofía empresarial no es fácil, a pesar que puede influir positivamente en los costes de la organización y en el valor que perciba el cliente, nos encontraremos con barreras tales como la “cultura de empresa” que impedirán agilizar las decisiones, reducir los equipos de trabajo con sus numerosas reuniones interminables o inclusive, seguiremos complicando la propuesta de productos a los usuarios/consumidores. Como señala de ejemplo la entrevista de referencia: Dell ofrece 19 modelos diferentes de ordenadores portátiles y HP, la friolera de 49 modelos. Ambos son casos de proliferación de productos que manejan una línea demasiado complicada. Esto sucede, normalmente porque una empresa está tratando de complacer a todo tipo de cliente y cree que “más es mejor”…

Resumiendo, para Ken Segall el concepto de simplicidad implica seguir las siguientes pautas:

Motivar (o no desmotivar) a los equipos
Trabajar con equipos reducidos
Reducir las opciones
Tener presente al consumidor
Usar imágenes para transmitir conceptos

Referencia: Revista Harvard Deusto Marketing y Ventas (número 112, páginas 20-24)

Precios de transferencia

Otro tema a considerar cuando se trata de centros de responsabilidad es el precio de transferencia. En una organización con varios centros de responsabilidad es habitual que se realicen operaciones entre ellos, operaciones en las que un centro invertirá recursos para realizar trabajos para otro centro. Para controlar estas operaciones y para que se realicen con la mayor eficiencia, se fijan los denominados precios de transferencia.

El precio de transferencia representa para el centro que presta el servicio un ingreso por el trabajo/inversión realizada y por otro lado, representa un gasto para el centro que recibe el beneficio del trabajo realizado. Para el conjunto de la empresa, estas operaciones en la cuenta de resultados es cero.

Los criterios para definir un precio de transferencia en una organización, pueden ser los siguientes:

Costes de producción. (Se aplica sólo el coste variable de producción o el coste total, es decir fijo más variable).
Coste total más un margen de beneficio.
Precio de mercado.
Precio político (utilizado cuando resulta complicado identificar un precio de mercado o por prioridades específicas de la organización).

En las situaciones en que a los centros se les controla el beneficio y en algunos casos en el que se mida el gasto, estos centros pueden optar por un proveedor externo.

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Medición de los centros de responsabilidad

Según el tipo de centro de responsabilidad los objetivos asignados difieren y por consiguiente los criterios a medir también. A continuación se señala los aspectos más relevantes que se deberían considerar al medir o controlar cada tipo de centro de responsabilidad:

Post relacionado: Tipos de centros de responsabilidad y Referencia: ISBN978-84-96998-09-4

Tipos de centros de responsabilidad

A menudo escuchamos términos tales como “centros de coste” o “centros de beneficio”, en ambos casos se hace referencia a centros de responsabilidad, a los cuales pueden tener asignados recursos, objetivos, responsabilidades y un presupuesto. Los siguientes son los tipos de centros de responsabilidad:

A menudo escuchamos términos tales como “centros de coste” o “centros de beneficio”, en ambos casos se hace referencia a centros de responsabilidad, a los cuales se les asigna recursos, objetivos, responsabilidades y un presupuesto. Los siguientes son los tipos de centros de responsabilidad:

Centro de costes operativos. Las actividades que se desarrollan en este tipo de centros suponen una relación directa entre el coste incurrido y el resultado obtenido. El principal objetivo del centro será cumplir o reducir el coste previsto, por ejemplo, para la compra o producción de productos.
Centros de costes discrecionales. Son aquellos que no tiene una relación directa entre el coste incurrido y el resultado obtenido, dado que el resultado esperado es incierto. Se controla el cumplimiento de la partida presupuestaria asignada. Ejemplos típicos pueden ser la investigación, publicidad y marketing, aunque se señalen objetivos y directrices, la inversión realizada no puede garantizar la obtención de resultados. En esta categoría también se puede incluir las áreas de administración.
Centros de ingresos. Sólo pueden decidir sobre los temas relativos a las ventas o el volumen del negocio, sin poder decir sobre los costes tales como la producción, salvo en los costes comerciales incurridos para lograr sus ingresos.
Centros de beneficio. Tienen bajo su responsabilidad las decisiones relativas a sus gastos e ingresos, son evaluados por el beneficio que aportan a la organización.
Centros de inversión. Son responsables de los gastos, ingresos e inversiones, son evaluados en función de la rentabilidad obtenida.

Referencia: ISBN978-84-96998-09-4