Año: 2010

VIII Observatorio de Marketing

VIII Observatorio de Marketing: Un evento sobre redes sociales, sin presencia en la Web 2.0?


Hoy, en el diario elEconomista, con un artículo, se promociona el VIII Observatorio de Marketing, organizado por BBDO, ESIC y el mismo diario; a menos que sea un evento privado, resulta imposible encontrar más información en la Web 2.0 sobre un evento que se desarrollará en dos días (28.01.2010) y se centrará en el uso eficiente de las redes sociales en la nueva era del marketing.

De dicho artículo, a modo de preámbulo de lo que será este evento, podemos resaltar las siguientes ideas:

  • Las redes sociales deben servir, ante todo, para escuchar al cliente, no para saturarlo con mensajes publicitarios.
  • La participación es la esencia de las redes sociales, por lo que la publicidad se difunde por el boca oreja y es gestionada directamente por los clientes.
  • Las marcas no se anuncian, se relacionan. En la Web 2.0, la reputación es la publicidad de las marcas.
  • Las redes sociales permiten medir y testear casi todo. No es investigación de mercado tradicional. Medir cada clic, recomendaciones, las ventas una a una.
  • Google: «Si  quieres triunfar en los nuevos mercados, estudia estadísticas. Las métricas se han convertido en la función principal del nuevo marketing.»
  • Crowdsourcing: inspirarte en los clientes para fomentar la mejora constante.
  • Innovar: Adoptar una actitud abierta a las nuevas ideas
  • La customización de las comunicaciones:
    • Mensajes a medida de cada cliente
    • Co-gestionados empresa – cliente
    • Dialogo constante entre empresa con cliente y cliente con su red de contactos.
    • El cliente decide que elementos serán públicos y cuales privados.
  • Las Claves:
    • Escuchar antes de hablar.
    • Crear complicidad con el cliente
    • Utilizar la información aportada por los clientes

aníbal goicochea

Innovar en TI, ¿por dónde comenzar?

Las expectativas para el sector de las Tecnologías de la Información parecen mejorar, pero la creciente saturación del sector (océano rojo) ¿ameritaría realizar una propuesta de cambio oportuna?


Innovación, una palabra tan reclamada y conjugada, pero cuando se desea aplicar, no resulta fácil comenzar.  Cada vez es más necesaria la aplicación de este tipo de acciones en muchos sectores, donde el precio, se presenta como principal elemento de diferenciación.

La consultoría en Tecnologías de la Información (TI), no es ajena a la fiebre del mimetizado, pareciera que algunas consultoras, se quiere asemejar a la empresa de consultoría del ex golfista (hoy por hoy, elefante surfista).  ¿Es lo más recomendable que empresas de ámbito local copien el modelo de una empresa global con cerca de doscientos mil trabajadores?  Se replica desde la estructura organizativa, pasando por los sistemas de evaluación, estrategia comercial, promoción, ejecución del proyecto; hasta el estilo para presentar las propuestas a los clientes.

¿Ya esta todo inventado? ¿No hay otra forma de hacer las cosas? Plantear un cambio o una estrategia de diferenciación, puede parecer arriesgado o muy valiente, por tanto, cualquier nueva propuesta debe ser bien meditada y estudiada.  A la postre, un nuevo planteamiento debería aportar valor, tanto a la empresa (mayores beneficios) como al cliente (menores costes y/o mayor satisfacción).

El espíritu Google, un modelo a seguir

Pareciera que Google nunca descansa, constantemente presenta nuevas propuestas, inclusive en sectores que podríamos creer que todo ya esta dicho o hecho. Por ejemplo:

Chrome: ¿Para que desarrollar un navegador Web, con tantas propuestas existentes? Hoy ya es el tercero más usado.

Nexus One: ¿Para que presentar un nuevo teléfono, si Apple, después del iPhone, ya había presentado todo lo imaginado por el usuario? Veremos como evoluciona esta aventura.

Wave: ¿Si siempre hemos utilizado el correo electrónico, para que cambiar? Mucha expectativa ante una nueva filosofía de trabajo y quizás, ante un nuevo entorno eje, que permitirá el desarrollo de varias propuestas complementarias.

Según los criterios del superventas (best seller), de algunos años atrás, de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, Google sería un buen ejemplo de creador de océanos azules:  Presentar una propuesta con aspectos nuevos o diferentes, permitirá a la empresa gozar de un período de tiempo donde la competencia será irrelevante, para focalizarse en la innovación y creación de valor para el cliente de un segmento/sector que antes no existía.

Técnicas de “La Estrategia del Océano Azul”

Analizar la situación actual, para a partir de ahí, innovar y diseñar una nueva propuesta; es el punto de partida que se plantea en el libro La Estrategia del Océano Azul, para ello, propone el Esquema de las Cuatro Acciones, compuesta por cuatro preguntas que ayudarán a cuestionar el modelo de negocio de un sector:

  • ¿Qué variables del mercado se deben eliminar? Son variables que no aportan valor y se mantienen por tradición o “porque todos lo hacen así”
  • ¿Qué variables se deben reducir? Su aportación es mínima, su presencia no repercute en la propuesta global para el cliente y aumenta la estructura de costes de la empresa.
  • ¿Qué variables se deben incrementar muy por encima de la media del mercado? Potenciar una variable contribuirá en la percepción de aportación de valor.
  • ¿Qué variables se deben crear porque nunca se han ofrecido? Nuevas características contribuirán a la generación de una nueva demanda.

Otra herramienta que se propone esta publicación, es el Cuadro Estratégico, dirigida a comparar las variables de la empresa y la competencia, las características que se desean obtener y por las cuales ser identificados por los clientes.

La utilización de estas dos herramientas, podrían ser un buen punto partida para buscar elementos de diferenciación y a la creación de una nueva propuesta o modelo de negocio.

Las expectativas para el sector de las Tecnologías de la Información parecen mejorar, pero la creciente saturación del sector (océano rojo) ¿ameritaría realizar una propuesta de cambio oportuna?

anibal goicochea

Un Cuadro de Mando para RRHH (y II)

No se trata de «pintar» una serie de indicadores, sino de identificar las acciones (ejes estratégicos), asociarlas a objetivos, establecer metas factibles y «medibles» y finalmente, seleccionar los indicadores que facilitarán el control y seguimiento de las acciones emprendidas.


Conociendo lo que persigue la organización, RRHH debería identificar de que modo puede contribuir al logro esta estrategia, desarrollando o potenciado en los colaboradores las habilidades, conocimientos y actitud que genere una contribución efectiva y eficiente en la empresa.  No se trata de «pintar» una serie de indicadores, sino de identificar las acciones necesarias y específicas (ejes estratégicos), asociarlas a objetivos, establecer metas factibles y «medibles» y finalmente, seleccionar los indicadores que facilitarán el control y seguimiento de las acciones emprendidas.

Ventajas en la implementación de un cuadro de mando para recursos humanos:

  • Permite el control de coste y facilita la justificación de las inversiones que contribuyan a la creación de valor.
  • Mide los indicadores causa y explican la influencia de RRHH en la estrategia de la organización.
  • Evalúa la contribución de RRHH a la implementación de la estrategia y al buen funcionamiento de la organización en general.
  • Permite que los profesionales de RRHH a que gestionen de forma efectiva sus responsabilidades claves.
  • Fomenta la flexibilidad y los cambios en la organización
  • Permite distinguir entre los inductores de rendimiento de RRHH y los productos clave de RRHH.

A continuación se tiene una relación de probables indicadores, extraídos del libro «El Cuadro de Mando de RRHH» (ISBN 84-8088-677-3), texto muy recomendable si se desea profundizar sobre este tema.

Indicadores del sistema de trabajo de alto rendimiento (contribuyen al desarrollo de actitudes claves, necesarias para el logro de la estrategia)

Remuneración e Incentivos

  • Aumento medio de los incentivos garantizado por la categoría del puesto y por el rendimiento laboral.
  • Relación de salario en la empresa con el salario que ofrecen los competidores.
  • Porcentaje de empleados cuya retribución tiene un componente vinculado al rendimiento
  • Porcentaje de salario que es variable
  • Distribución de los incentivos al rendimiento
  • Distribución del aumento de incentivos por categorías

Talento

  • Índice del talento
  • Gasto de desarrollo de competencia por empleado
  • Diferencial de incentivos (diferencia entre los trabajadores de alto y bajo rendimiento)
  • Número de calidad de equipos con funciones interrelacionadas
  • Número y tipo de proyectos especiales para desarrollar empleados con alto potencial.
  • Porcentaje de empleados con planes de carrera

Apertura y Comunicación

  • Número de sugerencias generadas y/o implementadas
  • Calidad de los sistemas de respuesta que recibe el empleado

Indicadores de eficiencia de RRHH (fácilmente realizables)

Remuneración

  • Peso de los incentivos en el total de los salarios
  • Peso de los incentivos con relación a los competidores.
  • Gastos totales en incentivos por empleado
  • Costes de los incentivos para los trabajadores.
  • Porcentaje de costes laborales variables en relación a los ingresos variables

Absentismo

  • Índice de absentismo por categorías profesionales y rendimiento laboral
  • Número de enfermedades relacionadas con el estrés
  • Días de baja por año

Seguridad en el trabajo

  • Costes de accidentes
  • Índices de seguridad frente a los accidentes
  • Control total de seguridad
  • Cumplimiento con las prácticas laborales obligatorias.
  • Cumplimiento con los requisitos técnicos
  • Coste por daños físicos
  • Número de accidentes
  • Tiempo perdido por accidentes
  • Auditoria sobre seguridad e higiene en el trabajo.
  • Número de actividades de formación sobre seguridad

Formación

  • Coste por hora de formación
  • Número de cursos impartidos por materia
  • Número de días y programas de formación por año
  • Porcentaje y número de empleados que participan en la formación.
  • Porcentaje de empleados con acceso a oportunidades de desarrollo y a una formación adecuada.
  • Porcentaje de nuevo material en los programas de formación de cada año.
  • Porcentaje que representan los costes de formación.

Gestión de RRHH

  • Gasto de RRHH por empleado
  • Gasto de RRHH / Gastos Totales
  • Presupuesto del departamento de RRHH en relación con las ventas.
  • Tiempo medio para la resolución de conflictos
  • Coste de litigios relacionados con RRHH
  • Coste por agravios
  • Coste por contratación.
  • Índice de entrevistas por oferta (índice del proceso de selección)
  • Tiempo requerido para los procesos clave de RRHH
  • Número de anuncios de selección
  • Número de solicitudes por oferta de trabajo
  • Tiempo requerido para orientar a los nuevos empleados
  • Tiempo hasta cubrir un puesto vacante
  • Porcentaje de datos correctos en el sistema de información de RRHH
  • Porcentaje de planes de carreras de empleados completados
  • Porcentaje de evaluaciones del rendimiento completadas a tiempo
  • Tiempo de respuesta en relación a una solicitud
  • Velocidad de procesamiento de salarios.
  • Beneficios/Inversión total de RRHH
  • Ingresos/ Inversión total de RRHH
  • Costes de rotación del personal
  • Índice de rotación por categoría laboral y por rendimiento laboral
  • Antigüedad media de los empleados (por niveles de rendimiento)

Indicadores inductores del rendimiento de RRHH

Acceso a la Información

  • Acceso a la información empresarial para facilitar la toma de decisiones
  • Medir hasta qué punto los empleados tienen acceso directo a la información y el conocimiento que requieren.
  • Hasta qué punto muestra la alta dirección un compromiso respecto a la distribución del conocimiento en toda la empresa.
  • Hasta qué punto comparte la empresa información relevante abierta y libremente con los empleados.
  • Efectividad de la información compartida entre los departamentos

Comunicación y Dialogo

  • Consistencia y claridad de los mensajes de los directivos y de RRHH
  • Hasta que punto existe un pensamiento compartido.
  • Encuestas de puntuación sobre la participación laboral de los empleados
  • Porcentaje de empleados que realizan sugerencias.
  • Adhesión del personal a los valores básicos como ser conscientes de los costes.
  • Cambio de pensamiento en el personal
  • Hasta qué punto se comunica la información de forma efectiva a los empleados

Divulgación y comprensión de la estrategia

  • Medir hasta qué punto los empleados tienen claro los objetivos y las metas empresariales.
  • Medición de la comprensión de la estrategia competitiva y de los objetivos operacionales de la empresa.
  • Hasta  qué punto puede describir un empleado medio la intención estratégica de la empresa.

Clientes

  • Quejas/alabanzas de los clientes
  • Satisfacción del los clientes con el proceso de contratación.

Formación

  • Grado de de conocimiento financiero entre los empleados.
  • Medición del aprendizaje de la organización.
  • Porcentaje de empleados con experiencia fuera de su responsabilidad o función laboral actual.

Remuneración e Incentivos

  • Cambio medio a lo largo del tiempo en los índices de incentivos de rendimiento.
  • Efectividad de los procesos de incentivos al rendimiento para alentar a los trabajadores que rinden menos.

Gestión de RRHH

  • Encuestas sobre el ambiente laboral.
  • Diversidad de raza y sexo por categoría laboral
  • Encuestas sobre el compromiso de los empleados
  • Crecimiento de la competencia entre los empleados.
  • Oportunidades de desarrollo/avance entre los empleados
  • Satisfacción del personal con el avance de oportunidades, incentivos, etcétera.
  • Movimiento de personal según niveles de rendimiento y control.
  • Medición del trabajo interrelacionado entre equipos.
  • Medir hasta qué punto RRHH está ayudando a desarrollar las competencias de liderazgo necesarias.
  • En que medida influye el liderazgo de RRHH en la primera selección de candidatos potenciales.
  • Hasta qué punto se considera los cuadros de mando de RRHH como creíbles
  • Hasta qué punto el empleado medio puede describir la estrategia de RRHH de la empresa.
  • Hasta qué punto la empresa ha modificado su estrategia y la ha convertido en metas/objetivos en los que puedan contribuir los empleados a corto y largo plazo.
  • Porcentaje de promoción entre mujeres y grupos minoritarios.
  • Porcentaje de reforma interna en la contratación.
  • Porcentaje de empleados que pueden promocionarse.
  • Porcentaje de retención de empleados clave de alto rendimiento.
  • Percepción del trato consistente y equitativo de todos los empleados
  • Rendimiento de los empleados recién contratados.
  • Oportunidades de desarrollo planificadas que se han cumplido
  • Ratio de empleados de RRHH con relación al número total de empleados.
  • Solicitud de transferencia por supervisor
  • Tasas de retención de capital humano vital.
  • Ratio de éxito de contratación externa.
  • Medir hasta qué punto las competencias requeridas por los empleados se reflejan en la gestión del rendimiento, en el proceso de selección, contratación y en el personal.
  • Medir hasta qué punto las prácticas de contratación, evaluación e incentivos buscan y recompensan al crear y compartir conocimiento.

anibal goicochea

El BI sí, pero pensando que el panorama puede cambiar

Las diferentes herramientas de Business Intelligence ayudan a conocer el entorno y apoyan en la gestión de los negocios, pero no son suficientes. Es necesario imaginar que otros nuevos elementos pueden formar parte del panorama que conocemos y no dejar de cuestionar el estado actual de las cosas, porque todo lo existente se puede mejorar.


Por más que nos afamemos en implementar la mejor solución de Business Intelligence, con la más sofisticada tecnología, no podemos llegar a pensar que ya “estamos cubiertos” y que la dirección de la empresa va directa a la consagración con un éxito absoluto.  Escribimos estas líneas después de leer un interesante razonamiento de Pablo Abdian en la versión online de la revista CIO América Latina.

Si nuestro análisis y planes se basan en los hechos y entornos conocidos, quizás todo ocurrirá según lo previsto y seguro estaremos preparados para hacer frente a las amenazas y oportunidades que habíamos contemplado.  Pero la realidad es que los hechos no ocurren como uno se los imagina y difícilmente el BI, nos alertará de la incursión de nuevas variables y protagonistas.  Son varios los casos de empresas conocidas que tenían cierta supremacía y parecía que tenían todo bajo control, esto le ocurrió a IBM con la llegada de Microsoft, a Microsoft con Google, a las empresas de telefonía con la llegada de iPhone de Apple y quizás al mismo iPhone, con la llegada de Nexus One de Google.

Las diferentes herramientas de Business Intelligence ayudan a conocer el entorno y apoyan en la gestión de los negocios, pero no son suficientes.  Es necesario imaginar que otros nuevos elementos pueden formar parte del panorama que conocemos y no dejar de cuestionar el estado actual de las cosas, porque todo lo existente se puede mejorar.  Las máquinas sustituyeron la mano del hombre en los procesos industriales, pero el Business Intelligence, difícilmente, por ahora, sustituirá las mentes en la gestión de los negocios.

aníbal goicochea

Clichés en el Business Intelligence

Si buscamos la diferenciación, deberíamos buscar otros argumentos que faciliten la compresión de esta tecnología, sino, larga vida a los clichés en el BI.


En libros, manuales, artículos sobre Business Intelligence (BI), ya sean impresos o a través de Internet, hay un conjunto de frases que se utilizan repetidamente, nos referimos a expresiones similares a las siguientes:

  • “para la mejor toma de decisiones”,
  • “se logra una ventaja competitiva”,
  • «la información correcta en el momento oportuno»
  • «única versión de la verdad»

Se recurren excesivamente a estos clichés para explicar las ventajas y características de esta tecnología.  Las propuestas de servicios que realizan algunas empresas de consultaría también se hacen eco de estas frases, resultando difícil diferenciarlas entre la cada vez más grande marea de competidores.

¿Ventaja Competitiva?

Para que una característica de una compañía pueda ser señalada como «ventaja competitiva», en primer lugar, debe ser difícil de imitar.  ¿Qué puede impedir que una empresa implemente una solución de las tecnologías de la información similar a la de sus competidores?, consideramos que en gran medida, es una decisión basada en una cuestión económica.  Una ventaja competitiva se podría desarrollar con el uso progresivo de la solución de BI, incluyendo en la cultura de la organización el uso de la información en la gestión.

¿Mejor toma de decisiones?

La simple implementación de una plataforma de Business Intelligence no es la «barita mágica del management».  Consideramos que las mejores tomas de decisiones se producirá si los colaboradores implicados conocen las particularidades de su área de gestión y conocen el uso de las herramientas implementadas. Una acción se sugiere inmediatamente; Formación, asegurando que los usuarios finales conocen, no tan solo los aspectos técnicos, sino también, los detalles funcionales.

Si buscamos la diferenciación, deberíamos buscar otros argumentos que faciliten la compresión de esta tecnología, sino, larga vida a los clichés en el BI.

aníbal goicochea