Estrategia – Página 94 – aníbal goicochea

Un Cuadro de Mando para RRHH (y II)

No se trata de «pintar» una serie de indicadores, sino de identificar las acciones (ejes estratégicos), asociarlas a objetivos, establecer metas factibles y «medibles» y finalmente, seleccionar los indicadores que facilitarán el control y seguimiento de las acciones emprendidas.

Conociendo lo que persigue la organización, RRHH debería identificar de que modo puede contribuir al logro esta estrategia, desarrollando o potenciado en los colaboradores las habilidades, conocimientos y actitud que genere una contribución efectiva y eficiente en la empresa. No se trata de «pintar» una serie de indicadores, sino de identificar las acciones necesarias y específicas (ejes estratégicos), asociarlas a objetivos, establecer metas factibles y «medibles» y finalmente, seleccionar los indicadores que facilitarán el control y seguimiento de las acciones emprendidas.

Ventajas en la implementación de un cuadro de mando para recursos humanos:

Permite el control de coste y facilita la justificación de las inversiones que contribuyan a la creación de valor.
Mide los indicadores causa y explican la influencia de RRHH en la estrategia de la organización.
Evalúa la contribución de RRHH a la implementación de la estrategia y al buen funcionamiento de la organización en general.
Permite que los profesionales de RRHH a que gestionen de forma efectiva sus responsabilidades claves.
Fomenta la flexibilidad y los cambios en la organización
Permite distinguir entre los inductores de rendimiento de RRHH y los productos clave de RRHH.

A continuación se tiene una relación de probables indicadores, extraídos del libro «El Cuadro de Mando de RRHH» (ISBN 84-8088-677-3), texto muy recomendable si se desea profundizar sobre este tema.

Indicadores del sistema de trabajo de alto rendimiento (contribuyen al desarrollo de actitudes claves, necesarias para el logro de la estrategia)

Remuneración e Incentivos

Aumento medio de los incentivos garantizado por la categoría del puesto y por el rendimiento laboral.
Relación de salario en la empresa con el salario que ofrecen los competidores.
Porcentaje de empleados cuya retribución tiene un componente vinculado al rendimiento
Porcentaje de salario que es variable
Distribución de los incentivos al rendimiento
Distribución del aumento de incentivos por categorías

Talento

Índice del talento
Gasto de desarrollo de competencia por empleado
Diferencial de incentivos (diferencia entre los trabajadores de alto y bajo rendimiento)
Número de calidad de equipos con funciones interrelacionadas
Número y tipo de proyectos especiales para desarrollar empleados con alto potencial.
Porcentaje de empleados con planes de carrera

Apertura y Comunicación

Número de sugerencias generadas y/o implementadas
Calidad de los sistemas de respuesta que recibe el empleado

Indicadores de eficiencia de RRHH (fácilmente realizables)

Remuneración

Peso de los incentivos en el total de los salarios
Peso de los incentivos con relación a los competidores.
Gastos totales en incentivos por empleado
Costes de los incentivos para los trabajadores.
Porcentaje de costes laborales variables en relación a los ingresos variables

Absentismo

Índice de absentismo por categorías profesionales y rendimiento laboral
Número de enfermedades relacionadas con el estrés
Días de baja por año

Seguridad en el trabajo

Costes de accidentes
Índices de seguridad frente a los accidentes
Control total de seguridad
Cumplimiento con las prácticas laborales obligatorias.
Cumplimiento con los requisitos técnicos
Coste por daños físicos
Número de accidentes
Tiempo perdido por accidentes
Auditoria sobre seguridad e higiene en el trabajo.
Número de actividades de formación sobre seguridad

Formación

Coste por hora de formación
Número de cursos impartidos por materia
Número de días y programas de formación por año
Porcentaje y número de empleados que participan en la formación.
Porcentaje de empleados con acceso a oportunidades de desarrollo y a una formación adecuada.
Porcentaje de nuevo material en los programas de formación de cada año.
Porcentaje que representan los costes de formación.

Gestión de RRHH

Gasto de RRHH por empleado
Gasto de RRHH / Gastos Totales
Presupuesto del departamento de RRHH en relación con las ventas.
Tiempo medio para la resolución de conflictos
Coste de litigios relacionados con RRHH
Coste por agravios
Coste por contratación.
Índice de entrevistas por oferta (índice del proceso de selección)
Tiempo requerido para los procesos clave de RRHH
Número de anuncios de selección
Número de solicitudes por oferta de trabajo
Tiempo requerido para orientar a los nuevos empleados
Tiempo hasta cubrir un puesto vacante
Porcentaje de datos correctos en el sistema de información de RRHH
Porcentaje de planes de carreras de empleados completados
Porcentaje de evaluaciones del rendimiento completadas a tiempo
Tiempo de respuesta en relación a una solicitud
Velocidad de procesamiento de salarios.
Beneficios/Inversión total de RRHH
Ingresos/ Inversión total de RRHH
Costes de rotación del personal
Índice de rotación por categoría laboral y por rendimiento laboral
Antigüedad media de los empleados (por niveles de rendimiento)

Indicadores inductores del rendimiento de RRHH

Acceso a la Información

Acceso a la información empresarial para facilitar la toma de decisiones
Medir hasta qué punto los empleados tienen acceso directo a la información y el conocimiento que requieren.
Hasta qué punto muestra la alta dirección un compromiso respecto a la distribución del conocimiento en toda la empresa.
Hasta qué punto comparte la empresa información relevante abierta y libremente con los empleados.
Efectividad de la información compartida entre los departamentos

Comunicación y Dialogo

Consistencia y claridad de los mensajes de los directivos y de RRHH
Hasta que punto existe un pensamiento compartido.
Encuestas de puntuación sobre la participación laboral de los empleados
Porcentaje de empleados que realizan sugerencias.
Adhesión del personal a los valores básicos como ser conscientes de los costes.
Cambio de pensamiento en el personal
Hasta qué punto se comunica la información de forma efectiva a los empleados

Divulgación y comprensión de la estrategia

Medir hasta qué punto los empleados tienen claro los objetivos y las metas empresariales.
Medición de la comprensión de la estrategia competitiva y de los objetivos operacionales de la empresa.
Hasta qué punto puede describir un empleado medio la intención estratégica de la empresa.

Clientes

Quejas/alabanzas de los clientes
Satisfacción del los clientes con el proceso de contratación.

Formación

Grado de de conocimiento financiero entre los empleados.
Medición del aprendizaje de la organización.
Porcentaje de empleados con experiencia fuera de su responsabilidad o función laboral actual.

Remuneración e Incentivos

Cambio medio a lo largo del tiempo en los índices de incentivos de rendimiento.
Efectividad de los procesos de incentivos al rendimiento para alentar a los trabajadores que rinden menos.

Gestión de RRHH

Encuestas sobre el ambiente laboral.
Diversidad de raza y sexo por categoría laboral
Encuestas sobre el compromiso de los empleados
Crecimiento de la competencia entre los empleados.
Oportunidades de desarrollo/avance entre los empleados
Satisfacción del personal con el avance de oportunidades, incentivos, etcétera.
Movimiento de personal según niveles de rendimiento y control.
Medición del trabajo interrelacionado entre equipos.
Medir hasta qué punto RRHH está ayudando a desarrollar las competencias de liderazgo necesarias.
En que medida influye el liderazgo de RRHH en la primera selección de candidatos potenciales.
Hasta qué punto se considera los cuadros de mando de RRHH como creíbles
Hasta qué punto el empleado medio puede describir la estrategia de RRHH de la empresa.
Hasta qué punto la empresa ha modificado su estrategia y la ha convertido en metas/objetivos en los que puedan contribuir los empleados a corto y largo plazo.
Porcentaje de promoción entre mujeres y grupos minoritarios.
Porcentaje de reforma interna en la contratación.
Porcentaje de empleados que pueden promocionarse.
Porcentaje de retención de empleados clave de alto rendimiento.
Percepción del trato consistente y equitativo de todos los empleados
Rendimiento de los empleados recién contratados.
Oportunidades de desarrollo planificadas que se han cumplido
Ratio de empleados de RRHH con relación al número total de empleados.
Solicitud de transferencia por supervisor
Tasas de retención de capital humano vital.
Ratio de éxito de contratación externa.
Medir hasta qué punto las competencias requeridas por los empleados se reflejan en la gestión del rendimiento, en el proceso de selección, contratación y en el personal.
Medir hasta qué punto las prácticas de contratación, evaluación e incentivos buscan y recompensan al crear y compartir conocimiento.

anibal goicochea

Un Cuadro de Mando para RRHH (I)

Desplegar una serie de acciones coordinadas y con visión de futuro a mediano o largo plazo, amerita el uso de adecuados instrumentos de comunicación y control, en este sentido, los cuadros de mando se presentan como la herramienta idónea

Las empresas, ante un aniversario o un nuevo año, tienen una oportunidad de comenzar una nueva etapa, tienen ante si, un hito que puede ser su referencia para, a partir de entonces, aspirar a que las cosas evolucionen de distinta forma para obtener mejores resultados. Si los procedimientos o mecanismos actuales no aportan los resultados esperados, porque no apostar por un cambio que contribuya a la diferenciación con respecto a los competidores y a la situación actual.

Buscando la fuente de la diferenciación

Si la diferenciación es un conjunto de características que percibe el consumidor y que determinarán su decisión de compra; nos preguntamos, además del precio y de los símbolos externos, ¿qué hace diferente a una empresa de su competencia?

¿Serán los procesos y maquinarias que utilizan?

Pensamos que no. Zara, el caso de la marca de ropa de moda de bajo coste; sus procesos han sido analizados por especialistas, se han entrevistado a sus directivos, se han filmado vídeos, escritos libros y sus principales características se enseñan y debaten en casi todas las escuelas de negocio y el modelo sigue sin replicarse con éxito.

¿Serán los Sistemas de Información?

Pensamos que no. Ya desde hace mucho tiempo, un sistema de información no constituye una ventaja competitiva para una empresa, entendiendo como ventaja competitiva, una característica duradera y difícil de imitar. El desarrollo de soluciones estándares tales como los ERPs, hace factible que una empresa del TOP100 de EEUU utilice las mismas aplicaciones informáticas que una empresa de reciente creación en un país en vías de desarrollo.

¿Serán las Estrategias?

Pensamos que no. Muchas empresas, inclusive de diferentes sectores, coinciden en la formulación de su visión, misión y objetivos estratégicos. Expresiones tales como “ser los primeros del mercado” o “maximizar la rentabilidad del accionista” se repiten constantemente. Es conocido el ejercicio de algunos eventos sobre cuadros de mando o estrategia en la que se pide a los participantes que escriban la misión y estrategia de sus empresas, se retiran nombres, y luego se solicita a los asistentes que identifiquen la que escribieron, la tarea no parece fácil.

La diferencia esta en las personas

Consideramos que la diferenciación esta en las personas que colaboran en poner en marcha un proceso, las que conocen o aprendieron a utilizar correctamente la maquinaria o equipos que requieren para hacer su trabajo.

La diferenciación esta en las personas que participan activamente en el desarrollo e implementación de los sistemas de información que se utilizarán para gestionar los procesos de negocio de la organización y que durante su utilización o puesta en producción, sugieren mejoras y contribuyen a consolidar estas soluciones informáticas.

La diferenciación esta en las personas que conocen la estrategia de la empresa, se identifican con ella, se interesan por conocerla, comprenderla y en saber cual es la contribución que se espera de ellas.

Ya no basta diferenciarse sólo por un menor precio, es necesaria la búsqueda de otros atributos que ayuden a identificar a una empresa, tales como calidad, satisfacción del cliente, prestigio de marca, conocimiento o innovación, todos ellos características intangibles, que sólo se logran con la contribución de un equipo de colaboradores identificados con la corporación.

Otro estilo de Gestión

Cierto, lo que persigue toda organización es mejorar sus indicadores económicos, de acuerdo, pero para lograrlo hay varias vías, “las tradicionales”, conocidas por todos o las que se basa en un equipo de colaboradores que cuenta con la preparación adecuada y la Dirección de la Empresa se preocupe por potenciar en las personas la aptitud necesaria para que contribuyan a desplegar la estrategia y juntos logren los grandes objetivos corporativos.

Son muchos los estudios que demuestran la relación que existe entre los resultados financieros positivos y las buenas prácticas en la gestión de RRHH. Trabajar en este sentido, desplegando una serie de acciones coordinadas y con visión de futuro a mediano o largo plazo, amerita el uso de adecuados instrumentos de comunicación y control, en este sentido, los cuadros de mando se presentan como la herramienta idónea.

El punto de partida

Como apuntábamos en un anterior post, no se trata de aplicar acciones aisladas o las que están de moda. En primer lugar, se debe conocer y comprender la estrategia global de la organización.

Un análisis interno de la empresa nos permitirá identificar las características del equipo de colaboradores con la que se cuenta, identificando sus fortalezas y debilidades, podremos señalar la serie de acciones necesarias para poder hacer frente a las amenazas del mercado y aprovechar sus oportunidades (análisis externo) que seguro se han identificado en la formulación del plan estratégico de la empresa. (…)

Referencias: El Cuadro de Mando Integral, Un Estilo de Gestión

aníbal goicochea

RRHH y las Redes Sociales

Aparece el concepto de empresa como un planeta, alrededor del cual, giran candidatos, simples interesados, empleados y toda clase de individuos y organizaciones que son atraídos por los contenidos; por las posibilidades de interacción, contacto o empleo.

Este fin de semana Expasión&Empleo, presenta en portada, a modo de compendio, un reportaje resumen de los artículos que ha publicado en los últimos meses sobre la influencia y el papel que desempeñarán las Redes Sociales y la Web 2.0 en general, en la gestión de las áreas de Recursos Humanos (RRHH).

Entre las principales ideas y perspectivas, me parece oportuno destacar las siguientes:

Las redes sociales son nuevas fórmulas de acercamiento y fidelización.
Cualquier empresa es capaz de acceder a millones de posibles candidatos a través de la red sin moverse de su puesto de trabajo.
Permiten establecer una nueva relación de interés, incluso sin el compromiso de un contrato.
Aparece el concepto de empresa como un planeta, alrededor del cual, giran candidatos, simples interesados, empleados y toda clase de individuos y organizaciones que son atraídos por los contenidos; por las posibilidades de interacción, contacto o empleo.
Interrelación eficaz; se desarrollarán redes sociales (sobre todo profesionales) de individuos interesados en una firma concreta; y habrá que mantenerlos vivos en esa red.
Cada firma creará sus propios mundos, nutridos con esos contenidos de interés concreto y con las redes hiperprofesionales. Será importante la intervención de los trabajadores de la propia compañía, convertidos en embajadores de la marca.
Esta nueva posición de las empresas, mucho más eficaz y autosuficiente, implica que el papel de otros intermediarios deberá redefinirse (cazatalentos, firmas de selección y portales de empleo)
Hay ocasiones en las que se necesita llegar a todos los candidatos potenciales, y no todos están en las redes, ni van a estar.
La función de RRHH tiene que seguir evolucionando hacia una intervención más estratégica y menos operativa.
Incremento de la demanda de servicios como el interim management en recursos humanos o colaboraciones a tiempo parcial de profesionales de esa área para organizaciones que no necesitan un profesional experimentado full time.

aníbal goicochea

¿Para RRHH, Modas 2.0 o Gestión Estratégica?

Buscar cómo y por qué una unidad de RRHH puede apoyar en la implementación de la estrategia de la organización y de que manera podría contribuir en el proceso de creación de valor

Hace ya algunas semanas la sección Expansión y Empleo del diario Expansión, señalaba al Reclutamiento 2.0, como una “moda necesaria” para innovar en RRHH, haciendo referencia a algunas “empresas líderes” en este tipo de iniciativas. Precisamente, será un año, que los mismos protagonistas, en él mismo diario, también eran reconocidos por aplicar, según lo que “estaba de moda”, la Responsabilidad Social o Marketing Interno en la gestión de personal.

Innovación

Entendemos que el resultado de la innovación debe aportar valor (material o emocional) a las partes implicadas (empresa y cliente). En tal sentido, estamos pensando en un proceso de innovación coherente a un plan estratégico y que su aplicación no es la simple utilización de lo que “esta de moda”.

Reclutamiento 2.0

Vemos en el reclutamiento 2.0 un instrumento efectivo para contactar con colaboradores potenciales que podrían resolver futuras necesidades de contratación. Pero su aplicación debería ser coherente con la estrategia y valores de la organización, acudir a las redes sociales, blogs o foros; para publicar ofertas de empleo cuando se necesita personal, cual si fuera un tablón de anuncios, sería infrautilizar el potencial de un canal de comunicación y dialogo.

RRHH, primera candidata para el outsourcing

Quizás, por la simple aplicación de acciones que “están de moda”, ajenas a la estrategia corporativa, sin buscar los verdaderos mecanismos que aportarían valor a la empresa, por esta aparente desorientación, las unidades de RRHH, son las primeras candidatas a externalizarse, o lo que es peor aún, se convierten en una serie de funciones y responsabilidades, que las terminan desempeñando cualquier colaborador de la empresa, sin mediar formación alguna, sólo confiando en el «buen criterio» de las personas.

¿Qué se podría hacer?

Buscar cómo y por qué una unidad de RRHH puede apoyar en la implementación de la estrategia de la organización y de que manera podría contribuir en el proceso de creación de valor en la empresa (ver diagramas adjuntos).

Nota: ¿Recursos Humanos o Gestión de Personas? Utilizar uno u otro término es irrelevante, si al final se hace lo mismo y sólo se cambia de etiquetas. La moda impone, casi prohíbe, utilizar las siglas RRHH, término que todo el mundo entiende y que a algunos ofende porque “no se sienten recursos”.

aníbal goicochea

Freelance ,Trabajadores del futuro o la marca blanca de la consultoría

Quizás el repunte de la demanda de la contratación de trabajadores independientes, obedezca a un cambio de mentalidad, o tal vez, sea consecuencia de la situación económica, en todo caso, al igual que una marca blanca, será la calidad de la experiencia la que determinará su continuidad y su futuro.

En un artículo en el suplemento de fin de semana “Expansión & Empleo” del diario Expansión se comenta sobre los trabajadores independientes y se señala el incremento, aún no muy considerable, de la demanda de trabajadores freelance y de profesionales, que por necesidad o libre elección, desean participar en proyectos puntuales. Entre las características que se apuntan sobre el trabajo con freelance se menciona:

Por un tiempo determinado (proyecto)
Trabajo por objetivos concretos
A precio cerrado
Flexibilidad en el trato

Interim management

Caso particular de trabajador independiente son los Interim Management, directivos con experiencia ofrecen sus servicios para gestionar las fases críticas en la dirección de una empresa, lo más aproximado a un outsourcing de la gestión.

Expansión y Empleo; Trabajar por libre es rentable

La contratación de trabajadores independientes, permite mantener estructuras reducidas y contar con personal experimentado y capacitado para atender temas puntuales. Pero al igual que puede tener un nuevo producto de la denominada categoría “marca blanca”, la disposición de un colaborador independiente a un menor costo, va de la mano con una falta de confianza en la calidad de servicio que pueda brindar el profesional. Para contrarrestar la falta de confianza y hacer frente a cualquier contingencia, existen las empresas de interim, intermediarios entre las compañías cliente y el ejecutivo interino.

aníbal goicochea