Categoría: Estrategia

La última fórmula secreta = XPP + CI (o analizar integralmente a la competencia)

Los autores del artículo consideran que contar con un análisis tan detallado, puede brindar grandes beneficios a largo plazo. No se trata de un simple análisis externo, la finalidad es contar con el mapa estratégico de la competencia, su visión, percepción, conocer que tipo de acciones y operaciones realizan,


En una publicación de HBR (Balanced Scorecard Report, Julio – Agosto 2010) propone la combinación de dos conceptos como fuente de ventaja competitiva.  Los conceptos sobre los que se basa esta propuesta son los siguientes:

XPP – Execution Premium Process

Kaplan y Noton, los autores del Balanced Scorecard propusieron hace algún tiempo, una metodología integral para la gestión de la organizaciones, que cubriese desde las tareas de concepción de la estrategia hasta la ejecución operativa de la misma, la que denominaron Execution Premium Process (XPP).

Esta metodología compuesta por seis fases, ha tenido menor repercusión que el tan mentado Cuadro de Mando Integral (CMI), en parte creemos porque siempre es más complejo adoptar formas de trabajo que implican una transformación de la manera de hacer la cosas (procesos) a obtener un resultado, como en muchas ocasiones, limitadamente, es visto el uso del CMI.

Esta metodología surge porque las estrategias tienden a ser más complejas, por lo que aumenta las probabilidades que en su ejecución puedan surgir inconvenientes y porque las circunstancias exigen una ejecución excelente donde la concepción estratégica y las operaciones sigan una misma línea.

El XPP puede ser visto como una metodología de gestión del rendimiento que alcanza a toda la organización, donde el CMI es una parte de todo el proceso y lo más importante es la conexión de las etapas que lo componen:

    • Desarrollar la estrategia
    • Traducir la estrategia
    • Alinear la organización
    • Plan de operaciones
    • Monitorizar y aprender
    • Probar y adaptar

CI – Competitive Intelligence

A diferencia de XPP, la Inteligencia Competitiva tiene un mayor recorrido o antigüedad.  Esta técnica consiste en analizar la estrategia global o parcial de los principales competidores para adaptar la propia estrategia, es lo más parecido a lo que conocemos como benchmarking.

El artículo referido propone analizar a la competencia de una forma integral, abordando las seis fases que contempla el XPP.  Los autores del artículo consideran que contar con un análisis tan detallado, puede brindar grandes beneficios a largo plazo. No se trata de un simple análisis externo, la finalidad es contar con el mapa estratégico de la competencia, su visión, percepción, conocer que tipo de acciones y operaciones realizan, el proceso que siguen para definir sus principales operaciones (comercialización, financiación, I+D, etc.), KPIs (Key Performance Indicators) utilizados e inclusive su cadena de valor.  Así mismo la información recopilada puede ayudar a identificar los principales indicadores de riesgo (Key Risk Indicators – KRIs) que pueden influenciar en el comportamiento futuro de la competencia.

Existe abundante información de libre disposición que puede ser utilizada para identificar el mapa estratégico de los principales competidores, quizás en algunos casos se deberá contar con fuentes especializadas, en todo caso, se deberá focalizar, a través de preguntas, los temas de interés o áreas críticas que se deseen analizar.

Nos parece interesante la propuesta, quizás implique un esfuerzo considerable, pero creemos que bien encaminada puede aportar buenos resultados.

Referencia:

Dinamarca no admite “cuentos sostenibles”

Cuando se comentaba en el Encuentro Europeo de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en marzo 2010, sobre la necesidad que los gobiernos reglamentaran la obligatoriedad de la aplicación de medidas de RSC en las organizaciones, parecía un poco descabellado.


Cuando se comentaba en el Encuentro Europeo de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en marzo 2010, sobre la necesidad que los gobiernos reglamentaran la obligatoriedad de la aplicación de medidas de RSC en las organizaciones, parecía un poco descabellado.

Pero por lo visto en Dinarmarca, su posición es muy diferente y clara.  Según ley, promulgada en diciembre de 2008, las grandes corporaciones están obligadas a informar sobre su posición frente a la Responsabilidad Social Corporativa.  Si las empresas dicen adoptar medidas de RSC, estarán obligadas a comunicar junto con los informes anuales, las acciones emprendidas en esta materia bajo ciertos parámetros que considera la norma. No se trata de una medida que vulnera principio alguno, no obliga la adopción de la RSC, sino la comunicación transparente de las acciones que este realizando la organización.

Es destacable la visión que tienen las autoridades danesas al ver en la RSC y sostenibilidad, una vía para mejorar su competitividad internacional de su comercio e industria.

Después de todo, si una empresa publicita que ha adoptado la RSC en sus organización y realmente se trata de acciones aisladas, ¿no estaríamos ante una publicad engañosa?

Referencia:

Informes Sostenibles (información financiera + no-financiera)

La mejor forma que tienen las organizaciones para demostrar un cambio estratégico basado en la sostenibilidad es el tratamiento, de forma integral, de la información sobre su gestión financiera, social, medioambiental y cultural. La presentación de anexos para comunicar las acciones emprendidas en RSC (Responsabilidad Social Corporativa) puede ser percibida como el seguimiento a una moda más que la adopción de un compromiso serio como parte de la estrategia de la organización.


La mejor forma que tienen las organizaciones para demostrar un cambio estratégico basado en la sostenibilidad es el tratamiento, de forma integral, de la información sobre su gestión financiera, social, medioambiental y cultural.  La presentación de anexos para comunicar las acciones emprendidas en RSC (Responsabilidad Social Corporativa) puede ser percibida como el seguimiento a una  moda más que la adopción de un compromiso serio como parte de la estrategia de la organización.

Robert G. Eccles, autor de “One Report: Integrated Reporting for a Sustainable Strategy” y miembro de la organización “International Integrated Reporting Committee (IIRC)” recientemente cread por GRI y 4AS, las instituciones más importantes en la elaboración de informes sostenibles, señala: “Los informes de la empresas, hasta hace poco, se centraban en gran medida en los accionistas. Pero el mundo ha cambiado, y he llegado a ver que los intereses de los accionistas y otras partes interesadas son muy interdependientes, si vamos a tener una sociedad sostenible”.

Eccles ha identificado una serie de barreras que en la integración de informes financieros y no financieros podemos encontrar, entre los que destacamos los siguientes:

  • Dificultad para encontrar o comprender la relación entre los datos financieros y los no financieros.
  • Conseguir captar el interés de los analistas (bursátiles) e inversores en los datos no financieros de la empresa.
  • “Cierre de libros” simultaneo, tanto de la información financiera como la no financiera.
  • Dificultad en comprender la información financiera.
  • Forma de medir y divulgar los riesgos asumidos por la organización para la  creación de valor.

Estándares como los que ofrece GRI o IIRC se orientan a superar estas barreras para la elaboración de informes.  El uso de normas estándares internacionales facilita la divulgación de iniciativas sostenibles, sobre todo en Internet, que se posiciona como el mejor canal para comunicar, fomentando el dialogo y el compromiso con los interesados.

Referencias:

Identificación de «procesos clave» en las organizaciones

El “secreto” de Mercadona, al parecer, ha sido visionar su organización desde el punto de vista de gestión por procesos, para ello, habrá identificado la estructura de cada uno de ellos y lo habrá organizado, como el director de esta cadena de supermercados señala, como una cadena de montaje.


El “secreto” de Mercadona, al parecer, ha sido visionar su organización desde el punto de vista de gestión por procesos, para ello, habrá identificado la estructura de cada uno de ellos y lo habrá organizado, como el director de esta cadena de supermercados señala, como una cadena de montaje.

En toda esta tarea de reorganización, cumple un papel importante la identificación de los procesos clave, que según un libro especializado en este tema,  al cual hemos recurrido, señala que un “Procesos Clave”, es todo aquel que contribuye en gran medida en los siguientes aspectos:

  • Elaboración e implementación de la estrategia
  • Desarrollo de nuevos productos o servicios
  • Entrega de productos o servicio a los clientes
  • Gestión de las relaciones con los clientes

Estos criterios de selección en una organización medina o pequeña, podrían ser los siguientes:

  • Gestión de las relaciones con los clientes
  • Diseño y desarrollo de productos o servicios (I+D)
  • Proceso de fabricación y entrega

Por último, todo proceso identificado como proceso clave o estratégico, debería contribuir al logro de ventajas competitivas, las cuales podría estar enfocadas en una de las siguientes direcciones:

  • Liderazgo en coste
  • Diferenciación
  • Especialización, con elementos de las dos anteriores

Referencia: ISBN 978-84-7356-588-2

Mercadona, organizada por procesos para liderar

Recordamos el impacto mediático que causó las medidas que adoptó Mercadona a finales 2008 y durante el 2009, sobre todo, las referidas al ordenamiento del los productos que ofrece, apostando por la marca propia (marca blanca) a costa de las denominadas marcas de fabricante. Hubo campañas publicitarias y artículos de prensa apoyando a las “marcas de toda la vida”, pero no variaron la visión a largo plazo de la cadena, que por lo visto, mejor que sus competidores había analizado la coyuntura económica y actuó decididamente.


Recordamos el impacto mediático que causó las medidas que adoptó Mercadona a finales 2008 y durante el 2009, sobre todo, las referidas al ordenamiento del los productos que ofrece, apostando por la marca propia (marca  blanca) a costa de las denominadas marcas de fabricante.  Hubo campañas publicitarias y artículos de prensa apoyando a las “marcas de toda la vida”, pero no variaron la visión a largo plazo de la cadena, que por lo visto, mejor que sus competidores, había analizado la coyuntura económica y actuó decididamente.

Como consecuencia de estas medidas, Mercadona logró unos resultados en 2009 mejores de los previstos y hoy muchos indicadores la ubican como el supermercado con mejores perspectivas en su sector.

Todo esto no ha pasado desapercibido para una escuela de negocios como Harvard que busca casos dignos de estudio por todo el mundo. Del artículo de referencia identificamos algunos aspectos que nos parecen fundamentales en la estrategia de la cadena de supermercados:

  • Una dirección independiente, al no ser una compañía cotizada.
  • Objetivos
    • Reducción de precios (17% menos)
    • Atraer nuevos clientes (8% adicional)
    • Incremento de compra media (5% más)

Entre las principales medidas que adoptaron, fueron:

  • Formación de trabajadores (Inversión media de 1.000 € por año en 2008)
  • Mejorar condiciones laborables (horarios e incentivos)
  • Retirar 1000 referencias de marcas de fabricante.

Claves de su éxito:

  • Visión de la organización como una cadena de montaje, lo que ha conllevado a la identificación de procesos que han facilitado su gestión:
    • Análisis de necesidades de los clientes
    • Suministro de materias primas y productos
    • Transporte desde el proveedor al bloque logístico
    • Transporte desde el bloque logístico a la tienda
    • Gestión de las operaciones de la tienda
  • Identificación de los entes clave y su importancia:
    • “El jefe” (cliente)
    • Trabajador
    • Proveedor
    • Sociedad
    • Capital

Surgirán imitadores, al igual que otros casos de éxito, pero sólo se basarán en las medidas adoptadas sin consideran el “background” de estas, que desde nuestro parecer, se centran en la organización de la empresa por procesos y en la importancia que tiene el análisis de las necesidades de los clientes.

Referencia: Diario Expansión