Categoría: Estrategia

La «Falacia de la planificación»

Todo está estudiado, hasta nuestro exceso de confianza para planificar, denominado la “falacia de la planificación”, el que señala que en ocasiones se toman decisiones basadas solamente en el optimismo en vez de consideraciones más razonables o estudiadas, tales planificaciones se caracterizan por lo siguiente:


Todo está estudiado, hasta nuestro exceso de confianza para planificar, denominado la “falacia de la planificación”, el que señala que en ocasiones se toman decisiones basadas solamente en el optimismo en vez de consideraciones más razonables o estudiadas, tales planificaciones se caracterizan por lo siguiente:

  • Sobrestiman los beneficios.
  • Subestiman los costes.
  • Imaginan escenarios de éxito.
  • Ignoran los potenciales errores y cálculos erróneos.

La tendencia a exagerar los talentos propios se amplifica cuando los individuos se atribuyen a sí mismos los resultados positivos y los negativos a causas externas.  Una prueba de esto “fenómeno” se encuentra con mucha facilidad en los informes anuales de muchas organizaciones, que atribuyen el éxito a su estrategia y los resultados desfavorables a la “crisis mundial”, «competencia desleal» o al “cambio climático”.

Si las tarifas bajan: ¿Culpa del cliente?

Hoy, en el diario Cinco Días, leíamos las declaraciones del presidente de la Asociación Española de Empresas de Consultoría (AEC) en donde se señalaba que parte de problema de que las tarifas de la consultoría estuvieran bajando radicaba en el cliente.

Nos preguntamos si realmente esto es el centro de gravedad del problema y si realmente el cliente no valora el trabajo de las consultoras.  No podrán ser cosas tales como:

  • Falta de diferenciación.
  • Escasas barreras de entrada en el sector que permiten el surgimiento de nuevos competidores.
  • Falta de innovación en el servicio.
  • Mayor difusión del conocimiento que facilita que los usuarios estén más formados.
  • Falta de deslocalización y diversificación

Si seguimos este criterio podríamos señalar en tantos otros sectores, como el de los smartphones, que la culpa que los teléfonos inteligentes estén cada vez más baratos es por el cliente y no por la cantidad de fabricantes que los producen casi exactamente iguales, pero que sin embargo hay uno, Apple, que técnicamente no ofrece el mejor dispositivo, pero aporta más valor al usuario y por ello cobra más que el resto.

Claro, como siempre decimos, salvo mejor parecer.

Referencia: Diario Cinco Días

¿Innovar?, Sí, pero pasito a paso

Hemos encontrado en una revista de escasa circulación un artículo cuyo breve enfoque sobre Innovación nos parece interesante, señala que este debería ser abordado como un proceso que va madurando progresivamente, ampliando su ámbito y alcance. En líneas generales apunta que la innovación debería pasar por las siguientes fases o estadios:


Hemos encontrado en una revista de escasa circulación un artículo cuyo breve enfoque sobre Innovación nos parece interesante,  señala que este debería ser abordado como un proceso que va madurando progresivamente, ampliando su ámbito y alcance.  En líneas generales apunta que la innovación debería pasar por las siguientes fases o estadios:

  1. Análisis de la situación de la empresa que nos lleve a enfocarnos a la innovación de un producto o servicio.
  2. Organizar a la gestión de proyectos de I+D, incorporándolos en la gestión de la organización y que por tanto sean sistematizados y repetibles.
  3. Extender la innovación más allá de producto o procesos de fabricación, llevándolo también a procesos internos, servicios, etc.
  4. Extender la filosofía de innovación a toda la organización.
  5. Fomentar el emprendimiento y la cultura emprendedora, con la adopción de políticas que favorezcan la creación de nuevas divisiones o empresas.

¿Qué instrumentos utilizar? El artículo sugiere la colaboración, la cual progresivamente se podría extender, desde la colaboración interna, entre empresas hasta la participación en proyectos internacionales.

Referencia: Revista Management Society

La métricas de gestión determinan el comportamiento de los trabajadores

Eliyahu M. Goldratt es conocido por su libro “La Meta, un proceso de mejora continua” (The Goal: A Process of Ongoing Improvement, 1984), tiene un estilo muy particular, a modo de historias que se van enlazando a través de su obra, explica conceptos y transmite interesantes ideas para la gestión. Pero es en la “Cadena Crítica” (Critical Chain, 1997), otra “novela de negocios” de Eliyahu, donde encontramos un ejemplo de la importancia que tiene el buen uso de las métricas en la gestión de las organizaciones.


Eliyahu M. Goldratt es conocido por su libro “La Meta, un proceso de mejora continua” (The Goal: A Process of Ongoing Improvement, 1984), tiene un estilo muy particular, a modo de historias que se van enlazando a través de su obra, explica conceptos y transmite interesantes ideas para la gestión.  Pero es en la “Cadena Crítica” (Critical Chain, 1997), otra “novela de negocios” de Eliyahu, donde encontramos un ejemplo de la importancia que tiene el buen uso de las métricas en la gestión de las organizaciones.

En el capítulo 12, el autor narra una historia del protagonista de la novela (Rick), el cual recibe el encargo del vicepresidente (Don Pederson) de la empresa (UniCo) en la que esta trabajando/investigando, averiguar por qué una empresa siderúrgica, que recién se ha adquirido, no es rentable.

Rick, después de analizar muchos informes, cálculos, entrevistas y visitas a las instalaciones de la siderúrgica, identifica veinte posibles motivos de la situación crítica de la empresa, entre los que se encontraba:

  • Competencia «feroz».
  • Precios bajos de los productos (el futuro de la empresa depende de los precios del mercado).
  • Tiempos de entrega mejorables (comparables al resto del sector).
  • Gestión de clientes mejorable (reclamaciones, cambio de fechas de entrega y pedidos).
  • Gestión de inventarios deficiente.
  • Maquinarias y equipos por renovar.
  • Software de gestión obsoleto.
  • Costo de materia prima elevado.
  • Exceso de personal.

(¿esta lista es tan genérica que más de un motivo podría ser aplicable a cualquier otra empresas?)

Punto de Parida: ¿Cómo opera la empresa?

Pero el trabajo realizado por Rick no ayudó de mucho, porque Don quería saber cómo operaba la empresa, respuesta que no obtuvo en los informes que recibió y que consideraba como punto de partida para comprender la situación actual de la siderúrgica. Para ello se focalizó en el principal parámetro de medición de las operaciones que se utilizaba: “toneladas por hora”.  Sabía que era un estándar de sector y que “siempre se ha hecho así”, pero lo cuestionaba preguntándose: “¿debían hacerlo así?”.

Para comprender la situación de la empresa, Don utilizó un diagrama “causa – efecto”, principal instrumento de análisis de la “Teoría de las Restricciones” (TOC – Theory of Constraints).  Don explicó el diagrama adjunto (leerlo en el siguiente orden: 500 – 510 – 515 – 520 – 540 – 530 – 550 – 525 – 545 – 560 y 570) demostrando que el uso de la principal métrica de gestión, determinaba el comportamiento de las personas y en las acciones que realizaban; y en consecuencia, estaban trazando el destino de la organización.

Generalmente en las organizaciones los orígenes de los problemas (causas) son pocos y no son perceptibles a simple vista. Lo que a menudo observamos y señalamos como causa, tal como lo que hizo Rick, son los efectos y actuamos sobre ellos sin solucionar los verdaderos problemas (limitaciones) que impiden el logro de un mayor beneficio.

Finalmente, destacamos dos ideas que se esbozan en este capítulo:

  • “La principal razón para establecer un parámetro de medición de las operaciones es para inducir a todos a que hagan lo mejor para la empresa como un todo”.
  • “La única forma de lograr un buen control de los costes es mejorando el rendimiento en todas las áreas de la empresa”.

En el BI, lo importante es lo que se mide

Se pueden enumerar varios factores que contribuyen al éxito de una implementación de Business Intelligence, pero nada es más importante que la identificación de las métricas a emplear. Es fundamental comprender que el BI no es un software “de instalar y usar”, es un estilo de gestión, una forma de hacer negocios y un modo de ejecutar la estrategia de una organización.


Se pueden enumerar varios factores que contribuyen al éxito de una implementación de Business Intelligence, pero nada es más importante que la identificación de las métricas a emplear. Es fundamental comprender que el BI no es un software “de instalar y usar”, es un estilo de gestión, una forma de hacer negocios y un modo de ejecutar la estrategia de una organización.

El principal insumo del BI, es la estrategia, un profundo conocimiento de lo que una empresa es y lo que quiere ser, pasa por un análisis interno (fortalezas y debilidades) y un análisis externo (amenazas y oportunidades) y desemboca en la serie de aspectos y acciones que serán objeto de medición y seguimiento.

Si un usuario de negocios percibe utilidad en una plataforma de BI, no será por los “efectos especiales” del software que se utiliza, seguramente será por lo siguiente:

  • Se han considerado las métricas alineadas a los objetivos estratégicos de la organización,
  • Las métricas están integradas y debidamente enlazadas,
  • Las métricas tienen dueños/responsables que evalúan continuamente su idoneidad y  utilidad (Si las condiciones cambian, la estrategia se ajusta, la plataforma de BI se renueva)
  • Las métricas están debidamente implementadas que faciliten su lectura y comprensión.

Referencia: (aquí) y (aquí)

Inteligencia para negocios seguros

Hemos encontrado en el diario Cinco Días, una columna de opinión que explica, con mucho acierto, la importancia de un tratamiento inteligente de la información, más en la coyuntura actual que exige un gestión más segura. Extraemos las siguientes ideas:


Hemos encontrado en el diario Cinco Días, una columna de opinión que explica, con mucho acierto, la importancia de un tratamiento inteligente de la información, más en la coyuntura actual que exige un gestión más segura. Extraemos las siguientes ideas:

  • Negocio y seguridad van de la mano, sobre todo por la necesidad de conocer bien los aspectos que repercuten en la organización.
  • Seguridad es hablar de gestión del riesgo sin importar de qué activo se trate.
  • Seguridad es hablar de pérdidas y ganancias, de resultado y de continuidad del negocio.
  • La seguridad en las organizaciones en una de las funciones más transversales en toda su estructura.
  • No se debe perder de vista las oportunidades.  La anticipación y la innovación son elementos de toda estrategia.
  • El Business Intelligence y todas las variantes que existen entorno a esta disciplina (inteligencia competitiva, sistemas de alerta temprana, …) son herramientas que ayudan a  conocer el entorno que nutren el conocimiento del decisor.

Referencia: Diario Cinco Dias