En la toma de decisiones, sobra tecnología, falta análisis

Nos preguntamos si todas las empresas que han tenido que cerrar, se han declarado en bancarrota o quiebra, han tenido que ser mal vendidas o absorbidas, declaradas en suspensión de pagos o simplemente hoy por hoy, están con la soga al cuello pasando sus momentos más críticos: ¿Tenían un sistema de información para apoyar la toma de decisiones?


Nos preguntamos si todas las empresas que han tenido que cerrar, se han declarado en bancarrota o quiebra, han tenido que ser mal vendidas o absorbidas, declaradas en suspensión de pagos o simplemente hoy por hoy, están con la soga al cuello pasando sus momentos más críticos: ¿Tenían un sistema de información para apoyar la toma de decisiones?

Estamos seguros que muchas de estas empresas tenían herramientas de Business Intelligence, compuestos por sistemas de informes, cuadros de mando e inclusive, presumimos que algunos cuantos, usaría minería de datos.  Pero entonces, ¿Qué sucedió?

Pensamos, al igual que el artículo de referencia, que no estamos ante una carencia tecnológica, sino de un mal uso de la información que esta genera. Apuntamos hacia una metodología de trabajo que facilite el uso de la información y canalice mejor el resultado del análisis.

Del mencionado artículo extraemos las siguientes consideraciones para que análisis de la información, sea una tarea de apoyo, realmente útil, en la toma de decisiones:

  • Mayor integración entre el resultado del análisis y la toma de decisiones.
  • Cambio de enfoque: no utilizar el análisis para justificar la decisión, sino para encontrar la más adecuada.
  • Definición de un equipo de analistas, formados y actualizados tanto en el negocio, mercado, como en  las herramientas que utilizan.
  • Coordinación entre gestores y analistas.
  • Adopción, a nivel corporativo, de una única metodología de análisis
  • Evitar la proliferación de herramientas informáticas.
  • Incorporar una cultura de auto crítica: averiguar lo que salió bien y qué no y lo que se podría hacer mejor la próxima vez
  • Fomentar la colaboración.

La implementación (preferimos este término al de implantación) de una plataforma de Business Intelligence debería contemplar estos aspectos que pueden contribuir en la maduración de la solución, su buen uso y máximo beneficio.

Referencia: MIT Sloan Management Review

El Cisne Negro en el BI (I Parte)

¿La evaluación de los sucesos del pasado, hechos conocidos, pueden ser suficientes para conocer o “predecir” los sucesos del futuro, hechos por conocer?, este uno de los tantos cuestionamientos que se plantea Nassim Nicholas Taleb en su obra El Cisne Negro.


¿La evaluación de los sucesos del pasado, hechos conocidos, pueden ser suficiente para conocer o “predecir” los sucesos del futuro, hechos por conocer?, este uno de los tantos cuestionamientos que se plantea Nassim Nicholas Taleb en su obra El Cisne Negro.

Un  Cisne Negro, término acuñado por el autor, es una rareza, un hecho fuera del alcance de las “expectativas normales” el cual tiene las siguientes tres características:

  • Nada del pasado puede apuntar de forma convincente de su posibilidad.
  • Produce un gran impacto.
  • Después de producido el hecho, surgen las explicaciones y se convierte en un hecho predecible

La forma en como analizamos los hechos, el afán por corroborar nuestros supuestos, el conocimiento inductivo, la búsqueda de la simplificación a través de la categorización, la apreciación de los hechos por contagio o proximidad, entre otros aspectos, según el Nassim, nos hacen dejar en el camino hechos relevantes que nos podrían dar otra visión de más utilidad.

Sin duda, viendo la coyuntura actual, el autor de esta obra, tiene algo o bastante de razón.  Talvez, estemos viviendo las consecuencias de un gran Cisne Negro que nadie pudo predecir , ha ocasionado un gran impacto y ahora, ocurrido los hechos, tenemos a nuestra disposición inmensas bibliotecas explicándonos los hechos, desde los antecedentes, causas y recetas para que no vuelva ocurrir.

El Cisne Negro nos parece una obra muy interesante, altamente recomendable, estamos en mitad de su lectura, vamos apuntando algunos tweets de los conceptos que nos parecen más relevantes (aquí).  Creemos que existen muchas ideas que podrían ser útiles y aplicables en el Business Intelligence, sobre todo, para un planteamiento nuevo y útil que contemple un análisis más amplio y productivo.

Volveremos a comentar sobre este libro, por lo pronto, resaltamos la siguiente sugerencia: “La estrategia es juguetear cuanto sea posible y tratar de reunir tantas oportunidades de «Cisne Negro» como se pueda”.  La cual interpretamos, desde nuestra perspectiva de Business Intelligence, como la obligación de elaborar tantos escenarios como sean posibles, sin descartar ninguno, sin antes, no valorarlo minuciosamente.

Referencia:

Gestión por funciones vs. Gestión por procesos

Pasar de la gestión por funciones a la gestión por procesos, no resulta fácil, como señala el artículo de referencia, es una tarea progresiva dónde el BPM (Business Process Management) es de gran ayuda y fundamental desde las primeras implementaciones.


Muchos productos o servicios se pueden copiar sin mayor dificultad, pero algo pasa, porque los resultados comerciales no se aproximan a  los del original.  En la mayoría de los casos, la explicación esta dada en todo lo que rodea a un producto o servicio: los procesos.

Esta demostrado en las grandes marcas, que la clave de su éxito no está en la producción, lo que en muchos casos es lo primero que se externaliza, sino en todas las actividades que se realizan antes, durante y después de la elaboración y comercialización del producto, tales como el diseño, gestión logística, marketing o servicios post venta.  Lo que se trata, es lograr ventajas competitivas a través de los procesos clave que aporten valor, ventajas duraderas que se basarán en la mejora continua de los procesos.

Pasar de la  gestión por funciones a la gestión por procesos, no resulta fácil, como señala el artículo de referencia, es una tarea progresiva dónde el BPM (Business Process Management) es de gran ayuda y fundamental desde las primeras implementaciones.

Referencia: SAP SDN

Los Test de Stress repuntan el software de gestión de riesgo

Las pruebas de resistencia o “stress test”, mecanismo por el cual se constata la solvencia de las entidades financieras, no es un nuevo “invento”, sino que en el panorama de incertidumbre actual, donde los mercados exigen máximas garantías, las entidades regulatorias se has visto obligadas a la publicación de los resultados de estas pruebas.


Las “pruebas de resistencia” o “stress test”, mecanismo por el cual se constata la solvencia de las entidades financieras, no es un nuevo “invento”, sino que en el panorama de incertidumbre actual, donde los mercados exigen máximas garantías, las entidades regulatorias se has visto obligadas a la publicación de los resultados de estas pruebas.

¿Qué es un test de stress?

Estas pruebas consisten en la definición de escenarios críticos, donde los principales parámetros configuran un deterioro general de la economía, evaluándose como repercute, en la entidad financiera evaluada, el impago de créditos, devaluación de inversiones o deterioro de activos como los inmobiliarios, identificando la capacidad de la entidad para superar estos escenarios adversos con sus propios recursos (capital más reservas, beneficios no distribuidos, participaciones, etc.) y hacer frente a las inversiones de riesgo (créditos concedidos, acciones u otras operaciones)

Oportunidad para el Software de Gestión de Riesgo

Para superar estas pruebas, las entidades financieras deben estar preparadas, para ello requieren de herramientas informáticas que les permitan definir escenarios con los parámetros exigidos, los cuales pueden variar en el tiempo, pero por sobre todo, requieren una alta capacidad de procesamiento.

Esta necesidad es una oportunidad para empresas de nicho, especializadas como MathWorks, que están viendo un incremento en la demanda de sus productos.  SAS, por su parte, quiere aprovechar la oportunidad, dando una respuesta inmediata con soluciones como High-Performance Risk, una herramienta que ofrece una alta capacidad y velocidad de respuesta, basada en procesamiento in-memory.

Empresas como SAP, Oracle o IBM, también presentan sus cartas para el software de gestión de riesgo, basadas en sus soluciones de Business Intelligence adaptadas, pero que quizás, tengan poco que contar para los test de stress, donde la velocidad de respuesta con altos volúmenes de datos, es el principal factor a tener en cuenta.

Referencias:

Principios básicos para seleccionar un implementador BI

Los aspectos de mayor relevancia en la adopción de una determina Tecnología de la Información (TI) es la selección de la herramienta y el proveedor que la implementa, en este último aspecto, Forrester propone los cuatro primeros pasos que se deberían seguir para elegir el partner adecuado para implementar Business Intelligence (BI) o cualquier otra TI.


Los aspectos de mayor relevancia en la adopción de una determina Tecnología de la Información (TI) es la selección de la herramienta y  el proveedor que la implementa, en este último aspecto, Forrester propone los cuatro primeros pasos que se deberían seguir para elegir el partner adecuado para implementar Business Intelligence (BI) o cualquier otra TI.

Forrester, además de ser un referente de opinión en procesos de negocios y tecnologías de la información, provee recursos que pueden ayudar a mejorar la gestión de las organizaciones (bases de datos, herramientas de diagnostico, comparativas y análisis de TI). Los pasos son los siguientes:

  • Identificar los posibles proveedores según las necesidades del proyecto.  Considerando aspectos como alcance geográfico, tecnología y tipo de soporte que se necesita. El artículo original hace referencia al uso de una herramienta desarrollada por Forrester, que según los parámetros introducidos genera una relación de proveedores con un breve resumen de su perfil.
  • Ajustar la lista de potenciales proveedores. La lista de posibles proveedores podría variar considerando aspectos adicionales, tales como, casos de éxito, referencias, tamaño del proveedor (global,  regional o local), especialización o diversificación del  proveedor. La importancia de estos aspectos variará en cada organización según su estrategia, cultura y necesidad.
  • Solicitar propuestas a los posibles candidatos. Elaborar el RFI (Request for  information) o RFP (Request for proposal) que incluya la necesidad de conocer el enfoque del proyecto, personal para cada necesidad específica, costes, técnicas, etc.
  • Selección de finalistas. La fase más compleja de este proceso, la cual tiene un componente subjetivo importante. Se sugiere profundizar en analizar las capacidades de asesoramiento estratégico, metodología a emplear, arquitectura de referencia, gobernabilidad de los datos y experiencia en tecnologías BI-next.

Referencia: Blogs Forrester