Eliyahu M. Goldratt es conocido por su libro “La Meta, un proceso de mejora continua” (The Goal: A Process of Ongoing Improvement, 1984), tiene un estilo muy particular, a modo de historias que se van enlazando a través de su obra, explica conceptos y transmite interesantes ideas para la gestión. Pero es en la “Cadena Crítica” (Critical Chain, 1997), otra “novela de negocios” de Eliyahu, donde encontramos un ejemplo de la importancia que tiene el buen uso de las métricas en la gestión de las organizaciones.
Eliyahu M. Goldratt es conocido por su libro “La Meta, un proceso de mejora continua” (The Goal: A Process of Ongoing Improvement, 1984), tiene un estilo muy particular, a modo de historias que se van enlazando a través de su obra, explica conceptos y transmite interesantes ideas para la gestión. Pero es en la “Cadena Crítica” (Critical Chain, 1997), otra “novela de negocios” de Eliyahu, donde encontramos un ejemplo de la importancia que tiene el buen uso de las métricas en la gestión de las organizaciones.
En el capítulo 12, el autor narra una historia del protagonista de la novela (Rick), el cual recibe el encargo del vicepresidente (Don Pederson) de la empresa (UniCo) en la que esta trabajando/investigando, averiguar por qué una empresa siderúrgica, que recién se ha adquirido, no es rentable.
Rick, después de analizar muchos informes, cálculos, entrevistas y visitas a las instalaciones de la siderúrgica, identifica veinte posibles motivos de la situación crítica de la empresa, entre los que se encontraba:
- Competencia «feroz».
- Precios bajos de los productos (el futuro de la empresa depende de los precios del mercado).
- Tiempos de entrega mejorables (comparables al resto del sector).
- Gestión de clientes mejorable (reclamaciones, cambio de fechas de entrega y pedidos).
- Gestión de inventarios deficiente.
- Maquinarias y equipos por renovar.
- Software de gestión obsoleto.
- Costo de materia prima elevado.
- Exceso de personal.
(¿esta lista es tan genérica que más de un motivo podría ser aplicable a cualquier otra empresas?)
Punto de Parida: ¿Cómo opera la empresa?
Pero el trabajo realizado por Rick no ayudó de mucho, porque Don quería saber cómo operaba la empresa, respuesta que no obtuvo en los informes que recibió y que consideraba como punto de partida para comprender la situación actual de la siderúrgica. Para ello se focalizó en el principal parámetro de medición de las operaciones que se utilizaba: “toneladas por hora”. Sabía que era un estándar de sector y que “siempre se ha hecho así”, pero lo cuestionaba preguntándose: “¿debían hacerlo así?”.
Para comprender la situación de la empresa, Don utilizó un diagrama “causa – efecto”, principal instrumento de análisis de la “Teoría de las Restricciones” (TOC – Theory of Constraints). Don explicó el diagrama adjunto (leerlo en el siguiente orden: 500 – 510 – 515 – 520 – 540 – 530 – 550 – 525 – 545 – 560 y 570) demostrando que el uso de la principal métrica de gestión, determinaba el comportamiento de las personas y en las acciones que realizaban; y en consecuencia, estaban trazando el destino de la organización.
Generalmente en las organizaciones los orígenes de los problemas (causas) son pocos y no son perceptibles a simple vista. Lo que a menudo observamos y señalamos como causa, tal como lo que hizo Rick, son los efectos y actuamos sobre ellos sin solucionar los verdaderos problemas (limitaciones) que impiden el logro de un mayor beneficio.
Finalmente, destacamos dos ideas que se esbozan en este capítulo:
- “La principal razón para establecer un parámetro de medición de las operaciones es para inducir a todos a que hagan lo mejor para la empresa como un todo”.
- “La única forma de lograr un buen control de los costes es mejorando el rendimiento en todas las áreas de la empresa”.
aníbal goicochea 