Archivo mensual: julio 2010

Mercadona, organizada por procesos para liderar


Recordamos el impacto mediático que causó las medidas que adoptó Mercadona a finales 2008 y durante el 2009, sobre todo, las referidas al ordenamiento del los productos que ofrece, apostando por la marca propia (marca  blanca) a costa de las denominadas marcas de fabricante.  Hubo campañas publicitarias y artículos de prensa apoyando a las “marcas de toda la vida”, pero no variaron la visión a largo plazo de la cadena, que por lo visto, mejor que sus competidores, había analizado la coyuntura económica y actuó decididamente.

Como consecuencia de estas medidas, Mercadona logró unos resultados en 2009 mejores de los previstos y hoy muchos indicadores la ubican como el supermercado con mejores perspectivas en su sector.

Todo esto no ha pasado desapercibido para una escuela de negocios como Harvard que busca casos dignos de estudio por todo el mundo. Del artículo de referencia identificamos algunos aspectos que nos parecen fundamentales en la estrategia de la cadena de supermercados:

  • Una dirección independiente, al no ser una compañía cotizada.
  • Objetivos
    • Reducción de precios (17% menos)
    • Atraer nuevos clientes (8% adicional)
    • Incremento de compra media (5% más)

Entre las principales medidas que adoptaron, fueron:

  • Formación de trabajadores (Inversión media de 1.000 € por año en 2008)
  • Mejorar condiciones laborables (horarios e incentivos)
  • Retirar 1000 referencias de marcas de fabricante.

Claves de su éxito:

  • Visión de la organización como una cadena de montaje, lo que ha conllevado a la identificación de procesos que han facilitado su gestión:
    • Análisis de necesidades de los clientes
    • Suministro de materias primas y productos
    • Transporte desde el proveedor al bloque logístico
    • Transporte desde el bloque logístico a la tienda
    • Gestión de las operaciones de la tienda
  • Identificación de los entes clave y su importancia:
    • “El jefe” (cliente)
    • Trabajador
    • Proveedor
    • Sociedad
    • Capital

Surgirán imitadores, al igual que otros casos de éxito, pero sólo se basarán en las medidas adoptadas sin consideran el “background” de estas, que desde nuestro parecer, se centran en la organización de la empresa por procesos y en la importancia que tiene el análisis de las necesidades de los clientes.

Referencia: Diario Expansión

¿A las plataformas de BI les falta gestión de escenarios?


La tan valorada capacidad de reacción inmediata, es el resultado de la experiencia y/o porque se ha contemplado con antelación que determinada concurrencia de circunstancias se pueden producir y se han definido posibles acciones que se deberían realizar para hacer frente a una amenaza u aprovechar una oportunidad.  Este trabajo de análisis es lo que conocemos como la definición de escenarios que “pasaría si” o What if.

La totalidad de plataformas de Business Intelligence (BI) ofrecen componentes para elaborar informes (reporting) y cuadros de mando (scorecards y dashboards), lo que algunas complementan con herramientas de análisis OLAP.  Otras cuantas suites de BI incluyen utilidades de minería de datos y las más “innovadoras”, cuentan con buscadores empresariales.

De estas cinco grandes categorías de herramientas de BI, es el cuadro de mando el que ha sido adaptado por los fabricantes de software de BI para facilitar el diseño de escenarios.  Pero de las herramientas que conocemos, el trabajo de diseño de escenarios y su uso por parte del usuario, resulta una labor muy artesanal.

Dada la importancia y utilidad que tienen los escenarios, nos preguntamos ¿es necesario contar con una categoría de herramientas que permitan la definición de escenarios y facilite su uso? sin llegar a la sofisticación que puede tener SAP Strategy Management (SAP SSM), que permita de un modo más profesional (eficiencia + eficacia) la definición y uso de escenarios de negocio.

No se si sería útil contar con una herramienta que nos permita la  organización de los escenarios definidos, que facilite su clasificación alrededor de  los dos parámetros clave de un escenario: Probabilidad de ocurrencia y grado de repercusión o gravedad. Así mismo, el trabajo analítico en comunidad es muy importante, por lo tanto, vemos muy necesario que las plataformas de BI deberían facilitar las tareas de compartir los escenarios entre los usuarios de la plataforma de BI, fomentar el debate y opinión.  Funciones de gestión del ciclo de vida de los escenarios sería necesario, desde su definición hasta su pase al “archivo” porque las probabilidades de ocurrencia han desaparecido.

Quizás ya exista una utilidad con estas características, sino, seguiremos valorando si es necesario o que otras funcionalidades le añadiríamos.

“Enterprise Workspaces”, la nueva cara de SAP Portal


Desde hace unos días, SAP ha puesto a disposición un Add-on para SAP Netweaver Portal 7.0 (SAP NW Portal 7.0, EhP1, SP5) y superiores, denominado Enterprise Workspaces. A través de este complemento, será posible que los usuarios personalicen sus páginas como podría ser con un iGoogle, para uso personal o, si lo desea el usuario, para compartirlo.

Este lanzamiento es un adelanto de los que será Portal 7.3, previsto para fines de año, el cual mejorará la integración con otros componentes SAP NW y la integración con otros portales como Sahrepoint, los cuales podrán utilizar como middleware a Portal para utilizar aplicaciones SAP.

Entre las principales ventajas que se destacan de Enterprise Workspaces, están las siguientes:

  • El usuario final podrá cambiar los parámetros de los módulos en tiempo de ejecución.
  • Los usuarios podrán seleccionar los modulos a utilizar y la organización de sus páginas
  • Los usuarios podrán crear áreas individuales en el portal o trabajar en un espacio compartido.
  • Puede utilizar las ventajas de SAP KMC (Knowledge Management & Collaboration), pero no es indispensable.
  • Aprovecha las instalaciones de SAP BusinessObjects.

Referencia:

En la toma de decisiones, sobra tecnología, falta análisis


Nos preguntamos si todas las empresas que han tenido que cerrar, se han declarado en bancarrota o quiebra, han tenido que ser mal vendidas o absorbidas, declaradas en suspensión de pagos o simplemente hoy por hoy, están con la soga al cuello pasando sus momentos más críticos: ¿Tenían un sistema de información para apoyar la toma de decisiones?

Estamos seguros que muchas de estas empresas tenían herramientas de Business Intelligence, compuestos por sistemas de informes, cuadros de mando e inclusive, presumimos que algunos cuantos, usaría minería de datos.  Pero entonces, ¿Qué sucedió?

Pensamos, al igual que el artículo de referencia, que no estamos ante una carencia tecnológica, sino de un mal uso de la información que esta genera. Apuntamos hacia una metodología de trabajo que facilite el uso de la información y canalice mejor el resultado del análisis.

Del mencionado artículo extraemos las siguientes consideraciones para que análisis de la información, sea una tarea de apoyo, realmente útil, en la toma de decisiones:

  • Mayor integración entre el resultado del análisis y la toma de decisiones.
  • Cambio de enfoque: no utilizar el análisis para justificar la decisión, sino para encontrar la más adecuada.
  • Definición de un equipo de analistas, formados y actualizados tanto en el negocio, mercado, como en  las herramientas que utilizan.
  • Coordinación entre gestores y analistas.
  • Adopción, a nivel corporativo, de una única metodología de análisis
  • Evitar la proliferación de herramientas informáticas.
  • Incorporar una cultura de auto crítica: averiguar lo que salió bien y qué no y lo que se podría hacer mejor la próxima vez
  • Fomentar la colaboración.

La implementación (preferimos este término al de implantación) de una plataforma de Business Intelligence debería contemplar estos aspectos que pueden contribuir en la maduración de la solución, su buen uso y máximo beneficio.

Referencia: MIT Sloan Management Review

El Cisne Negro en el BI (I Parte)


¿La evaluación de los sucesos del pasado, hechos conocidos, pueden ser suficiente para conocer o “predecir” los sucesos del futuro, hechos por conocer?, este uno de los tantos cuestionamientos que se plantea Nassim Nicholas Taleb en su obra El Cisne Negro.

Un  Cisne Negro, término acuñado por el autor, es una rareza, un hecho fuera del alcance de las “expectativas normales” el cual tiene las siguientes tres características:

  • Nada del pasado puede apuntar de forma convincente de su posibilidad.
  • Produce un gran impacto.
  • Después de producido el hecho, surgen las explicaciones y se convierte en un hecho predecible

La forma en como analizamos los hechos, el afán por corroborar nuestros supuestos, el conocimiento inductivo, la búsqueda de la simplificación a través de la categorización, la apreciación de los hechos por contagio o proximidad, entre otros aspectos, según el Nassim, nos hacen dejar en el camino hechos relevantes que nos podrían dar otra visión de más utilidad.

Sin duda, viendo la coyuntura actual, el autor de esta obra, tiene algo o bastante de razón.  Talvez, estemos viviendo las consecuencias de un gran Cisne Negro que nadie pudo predecir , ha ocasionado un gran impacto y ahora, ocurrido los hechos, tenemos a nuestra disposición inmensas bibliotecas explicándonos los hechos, desde los antecedentes, causas y recetas para que no vuelva ocurrir.

El Cisne Negro nos parece una obra muy interesante, altamente recomendable, estamos en mitad de su lectura, vamos apuntando algunos tweets de los conceptos que nos parecen más relevantes (aquí).  Creemos que existen muchas ideas que podrían ser útiles y aplicables en el Business Intelligence, sobre todo, para un planteamiento nuevo y útil que contemple un análisis más amplio y productivo.

Volveremos a comentar sobre este libro, por lo pronto, resaltamos la siguiente sugerencia: “La estrategia es juguetear cuanto sea posible y tratar de reunir tantas oportunidades de “Cisne Negro” como se pueda”.  La cual interpretamos, desde nuestra perspectiva de Business Intelligence, como la obligación de elaborar tantos escenarios como sean posibles, sin descartar ninguno, sin antes, no valorarlo minuciosamente.

Referencia:

Gestión por funciones vs. Gestión por procesos


Muchos productos o servicios se pueden copiar sin mayor dificultad, pero algo pasa, porque los resultados comerciales no se aproximan a  los del original.  En la mayoría de los casos, la explicación esta dada en todo lo que rodea a un producto o servicio: los procesos.

Esta demostrado en las grandes marcas, que la clave de su éxito no está en la producción, lo que en muchos casos es lo primero que se externaliza, sino en todas las actividades que se realizan antes, durante y después de la elaboración y comercialización del producto, tales como el diseño, gestión logística, marketing o servicios post venta.  Lo que se trata, es lograr ventajas competitivas a través de los procesos clave que aporten valor, ventajas duraderas que se basarán en la mejora continua de los procesos.

Pasar de la  gestión por funciones a la gestión por procesos, no resulta fácil, como señala el artículo de referencia, es una tarea progresiva dónde el BPM (Business Process Management) es de gran ayuda y fundamental desde las primeras implementaciones.

Referencia: SAP SDN

Los Test de Stress repuntan el software de gestión de riesgo


Las pruebas de resistencia o “stress test”, mecanismo por el cual se constata la solvencia de las entidades financieras, no es un nuevo “invento”, sino que en el panorama de incertidumbre actual, donde los mercados exigen máximas garantías, las entidades regulatorias se has visto obligadas a la publicación de los resultados de estas pruebas.

¿Qué es un test de stress?

Estas pruebas consisten en la definición de escenarios críticos, donde los principales parámetros configuran un deterioro general de la economía, evaluándose como repercute, en la entidad financiera evaluada, el impago de créditos, devaluación de inversiones o deterioro de activos como los inmobiliarios, identificando la capacidad de la entidad para superar estos escenarios adversos con sus propios recursos (capital más reservas, beneficios no distribuidos, participaciones, etc.) y hacer frente a las inversiones de riesgo (créditos concedidos, acciones u otras operaciones)

Oportunidad para el Software de Gestión de Riesgo

Para superar estas pruebas, las entidades financieras deben estar preparadas, para ello requieren de herramientas informáticas que les permitan definir escenarios con los parámetros exigidos, los cuales pueden variar en el tiempo, pero por sobre todo, requieren una alta capacidad de procesamiento.

Esta necesidad es una oportunidad para empresas de nicho, especializadas como MathWorks, que están viendo un incremento en la demanda de sus productos.  SAS, por su parte, quiere aprovechar la oportunidad, dando una respuesta inmediata con soluciones como High-Performance Risk, una herramienta que ofrece una alta capacidad y velocidad de respuesta, basada en procesamiento in-memory.

Empresas como SAP, Oracle o IBM, también presentan sus cartas para el software de gestión de riesgo, basadas en sus soluciones de Business Intelligence adaptadas, pero que quizás, tengan poco que contar para los test de stress, donde la velocidad de respuesta con altos volúmenes de datos, es el principal factor a tener en cuenta.

Referencias:

Principios básicos para seleccionar un implementador BI


Los aspectos de mayor relevancia en la adopción de una determina Tecnología de la Información (TI) es la selección de la herramienta y  el proveedor que la implementa, en este último aspecto, Forrester propone los cuatro primeros pasos que se deberían seguir para elegir el partner adecuado para implementar Business Intelligence (BI) o cualquier otra TI.

Forrester, además de ser un referente de opinión en procesos de negocios y tecnologías de la información, provee recursos que pueden ayudar a mejorar la gestión de las organizaciones (bases de datos, herramientas de diagnostico, comparativas y análisis de TI). Los pasos son los siguientes:

  • Identificar los posibles proveedores según las necesidades del proyecto.  Considerando aspectos como alcance geográfico, tecnología y tipo de soporte que se necesita. El artículo original hace referencia al uso de una herramienta desarrollada por Forrester, que según los parámetros introducidos genera una relación de proveedores con un breve resumen de su perfil.
  • Ajustar la lista de potenciales proveedores. La lista de posibles proveedores podría variar considerando aspectos adicionales, tales como, casos de éxito, referencias, tamaño del proveedor (global,  regional o local), especialización o diversificación del  proveedor. La importancia de estos aspectos variará en cada organización según su estrategia, cultura y necesidad.
  • Solicitar propuestas a los posibles candidatos. Elaborar el RFI (Request for  information) o RFP (Request for proposal) que incluya la necesidad de conocer el enfoque del proyecto, personal para cada necesidad específica, costes, técnicas, etc.
  • Selección de finalistas. La fase más compleja de este proceso, la cual tiene un componente subjetivo importante. Se sugiere profundizar en analizar las capacidades de asesoramiento estratégico, metodología a emplear, arquitectura de referencia, gobernabilidad de los datos y experiencia en tecnologías BI-next.

Referencia: Blogs Forrester

Ventajas de SAP BPC NW con relación a SAP BPC M


Es evidente que ambas presentaciones del mismo producto están adquiriendo funcionalidades diferentes, según la plataforma en la que se implemente: Netweaver (NW) o Microsoft (M).  Ambas se basan en la misma filosofía del producto original, OutlookSoft.

Al margen de  tal o cual funcionalidad, vemos tres ventajas que puede aportar SAP BPC para entornos Netweaver con respecto a entornos Microsoft, ventajas que son consecuencia de la arquitectura del entorno operativo, que se podrían aprovechar en SAP BusinessObjects Planning and Consolidation:

  • Independencia de la base de datos.  En entornos Microsoft, una implementación de SAP BPC sólo es posible con bases de datos MS SQL Server 2005 o 2008. En entornos Netweaver, es posible elegir cualquier base de datos, soportada por SAP NW.
  • Uso de ABAP.  SAP BPC permite realizar cálculos especiales con cierta complejidad a través de un lenguaje script (K2 script logic), para ello, ofrece una serie de sentencias estándar que en entornos Netweaver pueden ser reforzadas con el uso de programación ABAP, facilitando la codificación de pequeñas rutinas (Business Add-In – BAdI) que luego pueden ser utilizadas desde los scripts de BPC, permitiendo realizar cálculos u operaciones más complejas que quizás demandarían más tiempo.
  • BW Accelerator. En entornos Netweaver, donde se procesan grandes volúmenes de información, el reporting puede mejorarse significativamente con el uso de SAP BW Accelerator. SAP BPC podría beneficiarse del uso de de SAP BWA, en todas las tareas de reporting o lectura de datos, pero sólo se justifica en implementaciones con un gran volumen de datos (aquí más información sobre SAP BWA).

¿Un equipo de implementadores de SAP BPC NW se asemeja al de un SAP BW – IP?


A principios de 2007 SAP buscaba, con relación a Integrated Planning (BW- IP), mayor simplicidad para el desarrollo de proyectos de planificación y OutlookSoft (hoy SAP BPC, SAP BusinessObjects Planning and Consolidation) se presentaba como la mejor alternativa, por su facilidad de uso y porque además incluía características de consolidación.

Una anécdota cuenta que para despejar dudas, antes de concretar la compra, SAP convocó a miembros OutlookSoft a la sede principal de la compañía en Walldorf, los que se reunieron con un equipo especialistas SAP conformado por expertos BW, desarrolladores ABAP, programadores Web y consultores financieros.  A ambos equipos se les planteó un escenario de negocios, al cabo de media hora, el equipo de OutlookSoft tenía una aplicación completa y el equipo de BW-IP logró el mismo objetivo luego de seis horas.

SAP BPC 7.5, caminos diferentes para Netweaver y Microsoft

SAP BPC se ofrece en dos presentaciones, una para plataformas Netweaver (NW) y otra para plataformas Microsoft (M), esta última, lo más parecido al OutlookSoft original.  En junio del presente año, según la información que contábamos, concluía el período de pruebas (denominado ramp-up) de la nueva versión, pero sólo se ha puesto a disposición de los usuarios la edición para plataformas Microsoft, la cual ya cuenta con dos actualizaciones.  Después de dar nuestros primeros pasos con la nueva versión, SAP BPC 7.5 M, vemos que algunas de las mejoras, las que particularmente nos parecen mas interesantes, sólo estarán disponibles para plataformas Netweaver, la cual aun no se encuentra disponible.

Trayendo a colación la anécdota de la adquisición de OutlookSoft, surge una observación: Para el desarrollo de un proyecto en SAP BPC la composición de los equipos difieren si se implementará sobre una plataforma SAP Netweaver o Microsoft, ¿si se tratará de SAP BPC NW, la estructura de los equipos no se asemejan al de BW – IP de la anécdota?